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WEKA-Fallstudie: Alles anders als die Andern!

Zeitlose Themen - es gab und gibt sie immer:
•Proaktive Produktkonzepte
•Multi- und Crossmedialität
•Kundenorientierung/
  Marktforschung
•Multi-Channel-Vertrieb
•Unternehmer- Marktstruktur
•Team- und
  Führungsverantwortung
•Interner Erfahrungsaustausch
•Wachstum und Innovation
•Systematische
  Unternehmensentwicklung
•Werte, Menschen und Zahlen
•Stakeholder-Value-Balance
•Einzig- und Andersartigkeit
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Alle tun es ständig, keiner kann es wirklich ?!

Geschäftsführer und Vorstände tun es, Technik- und Finanz-
chefs tun es, Produktmanager und Marketingleiter tun es, Werbe- und Verkaufsleiter tun es, alle tun es - und Sie auch: Konzepte machen. Und doch hat kaum eine(r) eine klare Vorstellung davon, WIE er eigentlich das macht, WAS er da macht. Methode, Fehlanzeige. Goethe war da bereits weiter:"Das WAS bedenk', doch mehr bedenke WIE !"
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Die ABC-Blitzskizze: schneller geht's nicht !

Crossmediale Konzepte sind heute Standard in der Medienentwicklung. Aber was machen Sie, wenn Sie gleich fünf oder zehn Mitglieder Ihrer Marktfamilie konzipieren wollen ? 90 Felder ausfüllen ? Das will niemand. Schon gar nicht im ersten Anlauf. Aber ohne Konzept geht es schon gar nicht. Hier hilft die ABC-Blitzskizze - ein tolles Tool nach dem Motto "reduced to the max" !
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Produktentwicklungskurs: "Es liegt am Konzept ..."

Neuprodukte entwickeln, Relaunchprojekte steuern, crossmediale Markenfamilien ausbauen: immer kommt's darauf an, wie man es macht ! WIE entstehen bei Ihnen die Konzepte für Ihre Print-, Online-, Event-, Solution- und Mobile-Medien ? Arbeiten Sie mit dem besten Verfahren, das es zur Medienerstellung gibt. Informationen zum Seminar finden Sie hier.

Auf das richtige Werkzeug kommt es an !

Geht es Ihnen auch oft so: Große Ideen, wichtige Forderungen, gescheite Vorträge - aber kaum ein Hinweis zum "WIE GEHT DAS ?" Ganz anders das 3x3. Es ist Werkzeug pur. Verschaffen Sie sich jetzt einen raschen Überblick zum verblüffend leistungsfähigen 3x3 Total Toolkit !
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Kundenintegration: Jetzt Selbsttest machen !

Alle meinen, sie seien schon kundennah. Meine Erfahrung sieht tagtäglich anders aus. Und es geht noch um viel mehr: den Kunden in die eigene Unternehmung zu integrieren - das ist was andres als nur Kundennähe. Lesen Sie jetzt, warum, und machen Sie unbedingt den Selbsttest !
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Konzeptions - Reihenfolge

Oft diskutiert - meist überschätzt: die Frage der genauen Folge der (neun) Konzeptions-Bausteine. Egal wo Sie anfangen, etwas anderes war immer schon vorher. Also eher "niedriger hängen". Aber eines ist eben doch wichtig: die Folge der drei Säulen. Beim Kunden beginnen, nicht beim Produkt. Das ist 3x3. Und daran hat sich natürlich bis heute nichts geändert. Im Detail gibt's aber doch kleine Unterschiede, die Sie als 3x3 Anwender oder Trainer kennen sollten.
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Winfried Ruf ein 65er: Reaktionen der Branche

In eigener Sache: Am 6. Oktober 2012 feierte der Gründer des 3x3 und Inhaber des Fachmedien Instituts seinen 65sten Geburtstag. Über die Reaktionen in der Branche berichten wir hier.

Profitieren Sie als 3x3 Partner vom Original!

Immer up to date in allen 3x3 Entwicklungen, vertiefte Insider-Infos, Gratisnutzung des premium-paid-contents auf der Instituts-Website, Gratis-Broschüren-Lieferung, Gratis-Seminarteilnahme, Dialog und Beratung mit/durch W. Ruf, werben dürfen mit 3x3 - reizen Sie diese Vorteile ? Dann werden Sie jetzt 3x3 Lizenzpartner wie bereits zahlreiche andere !
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Thementafeln kompakt & direkt für Ihre Praxis !

Zu besonders aktuellen und praxisrelevanten Themen gibt's jetzt jeweils eine Sammlung der wichtigsten Tafeln. Also Merkblätter, Modelle & Muster, die kompakt das Thema umreißen und direkt in die Praxis umsetzbar sind. Beispiele sind die Themen USP-Bildung, Medien- und Mediamodell, Relaunchkonzepte etc.
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Konzeptionsformulare: jetzt im Set für Sie !

Das Konzept im Kopf - klingt gut, funktioniert aber nicht ! Nach aller Erfahrung tun Sie gut daran, Ihre Markt-Produkt-Konzeption schriftlich niederzulegen. Dafür gibt es jetzt drei neue Formularsets, die Sie dabei unterstützen.
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Textsorten crossmedial: Der neue Kanon ist da !

Der alte Kanon ist mausetot, der neue von Grund auf anders: kundenorientiert, nutzenintegriert, crossmedial, verfassermultipel, wahr-
nehmungsmehrkanalig, mehrmärktefähig - und vor allem: systemisch sinnvoll und fraktal strukturiert.
Lesen Sie, was das für alle PM's und CR's praktisch bedeutet !
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Der USP als A&O: Endlich die richtige Methode !

Preisfrage: Was ist das Wichtigste im Mediengeschäft ? Antwort: Überzeugende Produkt USP's ! Also irgendeine Form von Alleinstellung, entsprechend kommuniziert im Markenauftritt. Und der ist heute crossmedial. Also müssen auch USP's für die Einzelprodukte her. Wie das geht ? Kundennutzen oder Produktvorzüge ? Auf die Methode kommt es an !  Lesen Sie hier die Fehler der Branche und die Technik der Profis !

Licht & Schatten in Wiesbaden

Waren Sie auch beim Fachpressekongress 2010 ? Zweifellos das Branchenereignis des Jahres mit über 600 Teilnehmern. Eine Riesenleistung des Verbands. Aber ist sonst alles eitel Sonnenschein in Wiesbaden, oder gibt's da auch Schatten ? Lesen Sie doch mal die Meinung eines verlags- und verbandsunabhängigen Kopfes über Branchenzahlen, Prämierungen, Verbandsstudien und einiges mehr ...

Newsletter in Strategie, Konzeption, Redaktion

Newsletter sind Briefe über Neuerungen. Klar. Aber welches Konzept verbirgt sich dahinter ? Ein werblicher E-Letter als Pushbrief ? Ein Bezahl-Produkt mit Brancheninfos ? Oder ein Mediabrief mit bezahlten Anzeigen ? Oder, oder, oder. Es gibt für Sie viele Chancen, sofern Sie ganz genau hinsehen. Denn die wirtschaftlichen Erfolgsziffern sind je nach Grundfunktion ganz unterschiedlich.
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Geschäftsmodelle = Volksverdummung ?

Tatort Wiesbaden,
Tatzeit 27.05.08,
Anlass Fachpressekongress,
Delikt Volksverdummung ?
Na, ganz so schlimm nun auch wieder nicht. Aber haben Sie eine taugliche Definition von "Geschäftsmodellen" gehört ? Ich nicht. Schade, denn das Thema war ja exakt dies. So sah manch ein Teilnehmer den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr bzw. das Geschäfts-
modell vor lauter Online-
varianten.
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Jetzt neue 3x3 Formulare für Sie zum Download

Bisher musste sich jeder 3x3 Anwender selbst ein Formular basteln. Jetzt können Sie in einen vorgegebenen "3x3 Kasten" reinschreiben. Also eine große Erleichterung für einfache Konzeptskizzen, sei es in Stichwort- oder in Bandwurm-Form (lesen Sie auch unter Werkzeuge). Nutzen Sie den neuen Gratisservice ab sofort und laden Sie sich Ihre Formulare herunter.

Vom Geburtsfehler der Medienbranche

Verbände kämpfen um Produkte. Der Börsenverein beansprucht die Zeitschriften, der Fachpresseverband die Bücher, und beide die Onlinepräsenzen und Eventaktivitäten. Na und, werden Sie vielleicht sagen. Aber schauen Sie in Ihr eigens Medienhaus. Auch Sie sind vermutlich (noch) nach Produktarten aufgestellt statt nach Marktsegmenten. Lesen Sie über einen Geburtsfehler der Medienbranche.
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Jetzt Steckbrief zum 3x3 als Download für Sie

Viele unserer Kunden fordern seit längerem eine Kurz-
beschreibung des 3x3 auf 1 Seite: Was es ist, was es leistet, wo es hilft. Jetzt können Sie sich die Tafel "Steckbrief zum 3x3 Verfahren" herunterladen, ausdrucken und - vor allem - in die Praxis umsetzen !
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Nie war es so wertvoll wie heute: Das 3x3 Tool

Es gibt es seit 1990, es hat sich in seinem Kern von Anfang an bewährt, es hat viele Veränderungen frühzeitig antizipiert, es entwickelt sich weiter ständig fort, es umfasst die neue Onlinewelt der links / blogs / ads / tags / casts / feeds / leads / chats / tweets / groups / wikis / my's / net's / com's / tabs / pads / pods , es ist das ideale Denkmodell und Handwerkszeug für unsere Zeit: das 3x3 Verfahren.
Lesen Sie jetzt warum! mehr

Sofortnutzer kommen auf ihre Rechnung

Geht es Ihnen auch so: Sie lesen etwas, und finden es so interessant, dass Sie das dazugehörige Werkzeug sofort haben möchten. Sofort, d.h. innerhalb von Sekunden, nicht erst irgendwann per Post. Das geht natürlich nur Online und mit Micropayment. Z.B. könnte es ja sein, dass Sie das 3x3 Mediamodell haben wollen. Immerhin ist es das einzige wirklich überzeugende  Grundmodell für alle Verlagsmanager, das alle Marktbeziehungen zwischen Rezipienten, Mediatoren und Inserenten gültig abbildet.
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Musterskizzen für Sie

Es ist ja so einfach - wenn man's kann. Sie kennen das. Konzepte können hochkompliziert sein, aber es geht auch anders: schlank und schnell. Das ist das, was wir heute brauchen. Beispiele für Blitzskizzen und 3x3 Sätze können Sie sich jetzt gratis ansehen. Nötig ist lediglich Ihre Registrierung.

Schneller und besser werden - geht das?

Das wird in Ihrem Verlag auch nicht anders sein: Die Schnellen sind schlampig und die Guten sind langsam. Doch das ist nicht gottgegeben. Es gibt ein Modell, das macht die Schnellen gut und die Guten schnell. Glauben Sie nicht? Lesen Sie die Aussagen von denen, die es wissen müssen. Oder sehen Sie sich die verblüffende Vorteilsliste an. Oder Sie möchten wissen, wie man den Wettbewerb richtig analysiert? Oder Sie schauen sich gleich mal eine praktische Anwendung an. Sie werden sehen, das funktioniert wirklich. Gut und schnell sein im Wettbewerb - beides braucht man heutzutage !

3x3 Partner werden

Die 3x3 Community hat einen inneren Kern. Das sind die autorisierten Partner. Im Moment sind das 20 Personen. Eine Liste (Auszug) können Sie sich ansehen. Vielleicht sind Sie auch selbst interessiert ...
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Haben Sie ein Mediamodell?

Eine Befragung unseres Instituts ergab: keine 20% der Verlagsmanager haben überhaupt ein konkretes Mediamodell. Der Rest hat kein Bild vom Markt. Steht die Frage im Raum: braucht man so was, und warum und wozu? Wir meinen, das ist das A und O der täglichen (Zusammen-)Arbeit! Und wir bieten Ihnen das 3x3 Mediamodell für Leser und Werbemärkte zum Ausprobieren an. Sie werden sehen: es ist bildlich, praktisch und fundiert. Lassen Sie sich kurz registrieren und schauen Sie sich das ebenso einfache wie leistungsfähige Tool mal an !
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Das 3x3 gestern und morgen

Sie arbeiten (noch) nicht mit dem führenden Konzeptionsmodell im Fachmedienmarkt? Dann springen Sie doch eben mal kurz in die knappe 3x3 EINFÜHRUNG mit den am häufigsten gestellten Fragen zum verlegerischen Basistool. Oder Sie stürzen sich direkt in 3x3 HISTORIE; da gibts eine Rückschau und einen Ausblick zu dem (immer schon!) crossmedialen Markeninstrument 3x3!

 

Alles anders als die Andern

Was man aus dem einzigartigen WEKA-Erfolg 1976-1980 lernen kann
Eine aktualisierte (3x3)Fallstudie nach einem Abstand von 30 Jahren

Warum kommt hier ein Artikel über die WEKA-Zeit von W. Ruf von 1976 – 1990 ? Weil das eine außergewöhnlich erfolgreiche Zeit war ? Weil WEKA sich damals einen riesigen Vorsprung in der Verlagsbranche erarbeitet hatte ? Weil man daraus bis heute eine Menge lernen kann ? Weil das permanente Change-Management von damals wertvolle Hinweise auf die heutige (Online-)Transformation der Medienhäuser gibt ? Weil Sie sich von den dazu passenden 3x3 Thementafeln (am Ende des Beitrags) einen gewaltigen Strategie-Vorsprung verschaffen können. Wetten dass ?

 

Inhaltsverzeichnis:

Multimedial statt buchfixiert

Produktmanagement statt Lektorenarbeit

Kundensicht statt Bauchnabel

Praxis statt Theorie, Nutzen statt Nabelschau

Multi-Channel statt Mono-Vertriebsweg

Marktstruktur statt Funktionssilos

Führungsteam statt Fürstentum

Führungsverantwortung statt Teilzuständigkeit

Erfahrungsaustausch statt Hinterzimmer

Unternehmensentwicklung statt Wildwuchs

Wachstum statt Stillstand

Zahlen statt Werte?

Werte statt Zahlen!

Stakeholder-Balance statt bloßem Shareholder-Value

Eigeninnovation statt Branchenimitation

Der etwas andere Verlag

 

 

Es gibt im Journalismus Beiträge, die beginnen bei „Adam & Eva“ und versickern, bevor sie zum Punkt kommen. Es gibt aber auch welche, bei denen eine Vorbemerkung tatsächlich unverzichtbar ist. In einem solchen befinden Sie sich, liebe Leser. Also kurz sechs sehr persönliche Statements, da ich (Winfried Ruf) mit dem Auf- und Ausbau von WEKA zutiefst verknüpft war und bleiben werde. Der Zeitraum, um den es geht, ist fast von Firmenbeginn bis zur Deutschen Wiedervereinigung, was danach kam, kann ich nicht verantworten und will ich nicht beurteilen. Meine WEKA-Zeit liegt heute über 30 Jahre zurück, und ich habe nicht das Gefühl, irgend etwas rechtfertigen, überhöhen oder beschönigen zu müssen; meine Rolle ist natürlich denkbar subjektiv, mein Versuch einer Fallstudie denkbar objektiv. Ob dies gelingt, mögen Sie als Leser entscheiden, problematisch ist allemal die Einschätzung des Gestern mit dem Wissen von Heute. Entscheidend für Sie, liebe Leser, ist aber, ob Sie aus der Verbindung einer Verlagsentwicklung mit dem 3x3 Handwerkszeug einen Nutzen für Ihre strategischen Überlegungen ziehen können. Denn dies ist das Ziel dieses Beitrags. Und wenn es Ihnen ebenso viel Freude wie Nutzen bringt wie mir, dann ist das Ziel erreicht. Ich hatte bereits meinen Spaß, Sie haben ihn noch vor sich: Genießen und profitieren Sie hemmungslos !

 

Multimedial statt buchfixiert

Zugegeben: Von außen sah es phasenweise so aus, als sei WEKA identisch mit Loseblatt. Doch das täuscht. Ich hatte auch nie einen Slogan wie „Der Spezialist für Loseblatt“ erwogen, wie ihn z.B. der Luchterhand Fachverlag tatsächlich hatte. Zu Beginn gab es ohnehin drei Trägermedien, die zunächst gar nichts mit diesem späteren Erfolgsprodukt zu tun hatten: Buchbroschüren, Formularblöcke, Bürgerhefte. Werner Mützel hatte den Verlag auf diese drei Medien gegründet und damit nicht nur drei Produktarten, sondern auch drei Geschäftsmodelle angelegt. Der Buchverlag war der größte, es waren Softcover-Broschüren mit ca. 200 bis 500 Seiten. Der Formularverlag war der rentabelste, handelte es sich doch um ein Verbrauchsgut mit Fortsetzungscharakter, also etwas zwischen einem Einmalprodukt (Buch) und einem Abonnement (Zeitschrift). Der Infoverlag war (eigentlich) der aussichtreichste, wenn man die Bürgerbroschüren als regionales werbefinanziertes Geschäftsmodell mit Webperspektive betrachtet (vgl. meine-stadt.de), schade, dass die guten Chancen nicht genutzt werden.

 

Drei verschiedene Geschäftsmodelle

Damit sind wir auch schon bei den Geschäftsmodellen, und das mit Recht, denn die beste Produktart sagt überhaupt nichts über das zugrundeliegende Konzept aus. Bei den „Rechtsfachbüchern für die betriebliche Praxis“ bestand das Besondere darin, dass sie eben kein juristisches Publikum bedienten, sondern Betriebsleiter, Personalchefs, Geschäftsführer etc. Diese Zielgruppenbestimmung hatte weitreichende Folgen, und zwar – wie wir heute in der 3x3 Sprache sagen – für sämtliche Felder: Andere Nutzungsweise (verwendungsorientierter): F2, anderes Grundinteresse (berufspraktischer): F3, anderer Themenfokus (praxisrelevanter): F4, andere Textsorten (nutzwertiger): F5, andere Produktausstattung (einfacher): F6, anderer Lieferweg (direkter): F7, andere Werbebotschaft (nützlicher): F8 und andere Preisstellung (hochpreisiger): F9. Während es bei den Fachbroschüren noch beide Vertriebswege gab, also der klassische über den Buchhandel wie der neue Direktweg als Mailorder-Versandgeschäft, war es bei den Formularblöcken fast nur das Direktgeschäft, weil das Sortiment derartige „Nonbooks“ kaum handeln konnte; vor allem aber gingen die WEKA-Zielgruppen kaum zum akademisch geprägten Buchhändler. Schließlich die Infobroschüren, konzeptioniert von Redaktionen für die Neubürger, finanziert durch Anzeigen lokaler Firmen, akquiriert durch Regionalvertreter mit Hilfe von Empfehlungsschreiben des örtlichen Bürgermeisters, Landrats, Klinikchefs etc.

 

Crossmedialer Medienkranz

Bereits um 1980 herum gab es dann bemerkenswerte Ansätze für das, was man heute eine crossmediale Markenfamilie nennt. Dieses in seiner heutigen und zukünftigen Bedeutung gar nicht zu überschätzende Modell gab es insofern bei WEKA bereits vor ca. 35 Jahren, als es z.B. zum Thema Teilzeit-Arbeitsverträge eine Fachbroschüre zum Nachschlagen, einen dazugehörigen Formularblock zum Organisieren und ein Fachseminar zum Informieren gab. Die Verleger begriffen erst viel später die Bedeutung des Organisationsmittels (Formular, heute Software!) und des Live-Mediums Veranstaltungen, HAUFE baut darauf heute fast sein ganzes Geschäft auf. Diese frühe Entwicklung bei WEKA ist aus drei Gründen verblüffend: Erstens war dies keineswegs üblich, offenbarte es doch eher einen kundenorientierten als einen produktartfixierten Fokus. Zweitens galt (und gilt !) es weitgehend als zu schwierig, verschiedene Produktarten gleichzeitig zu handeln, weshalb die Verlage nach dem Entweder-Oder-Dogma Buchverlage oder Zeitschriftenverlage waren. Außerdem war das Produkt „Formblatt“ ohnehin bei Akademikern verpönt, und das Produkt „Seminar“ galt sogar als branchenfremder Artikel. Drittens war es zu dieser Zeit absolut ungewöhnlich, „um den Kunden herum“ einen Medien- oder gar Markenkranz zu bilden. Derartiges war einfach überhaupt nicht gelernt, ja es stand allein schon dem bloßen Gedanken daran eine dicke Mauer aus hausgemachten Dogmen entgegen. Vermutlich konnten nur Manager aus der Nichtverlagsbranche so neu denken und machen – ein Phänomen, das Ihnen auch in der heutigen Transformationsära bekannt vorkommt.

 

Vom Einzelbuch zum Periodikum

War bereits das bisherige Konzept des Hauses verglichen mit den Branchenusancen revolutionär, so brachte die nächste Entwicklungsstufe dem Verlag eine geradezu sensationelle Dynamik. Ausgangspunkt der Überlegungen waren die hohen Verkaufskosten im Direktvertrieb von Büchern und Formularen. Bei letzteren hatte man aber immerhin einen Kunden, der zu 50 – 80% nachbestellte. Diese komfortable Verlagsposition musste auch bei den Büchern zu erzielen sei, natürlich nicht aus Verbrauchsgründen, aber aus Aktualisierungsgründen: Bücher veralten, aber das ist ja nicht gottgegeben. Das Thema „Anforderung an Arbeitsstätten“ – das übrigens den klassischen Juristen nicht wirklich interessierte – bot sich da fast zwangsläufig an, weil der Gesetzgeber in den 19siebziger/achtziger Jahren mit großem Eifer und im Quartalszyklus neue Richtlinien schuf, für Böden und Wände, Türen und Tore, Alles und Jedes. Wieso also nicht in einen „Grundordner“ die Neuerungen als „Ergänzungslieferungen“ an die „Abonnenten“ nachsenden, und jetzt kommts, mit Werbekosten Null ! Ich erinnere mich noch gut an den Tag, als ich eine Umsatz- und Kostenberechnung anstellte, und ich spüre noch heute die Emotion, die das bei mir auslöste. Aber auch die Gretchenfrage: Unter welchen Bedingungen akzeptiert der Kunde das ? Die Antwort war bei dem laufenden neuen Richtlinien unproblematisch, auch bei Gefahrstoffnovellierungen und Abfallverordnungen, und bei monatlich (!) erscheinenden neuen technischen Regeln für gefährliche Industrieanlagen mit Druckgasen, Dampfkessel etc. Natürlich war die Produktart „Loseblatt“ nicht neu, aber das WEKA-ANW (AktuellesNachschlageWerk hatte ich es genannt !) war etwas anderes als die BECK’schen Einzelblätter der Schönfelder-Lieferungen für Juristen oder die reinen Normenausgaben von Beuth oder die Gesetzessammlungen von E-Schmidt, weil wir auch Erläuterungen und Arbeitshilfen brachten. Doch was das eigentliche „Change Management“ bedeutete, das war der Riesenschritt vom Einzelprodukt zum Periodikum: Dauerkunde, Dauerbelieferung, Kundenbindung, Haltbarkeit, Markenprodukt, Kalkulierbarkeit, Rentabilitätsvorteil – ein Quantensprung. Aber man musste den – sachlich gebotenen - Aktualisierungsrhythmus auch realisieren, und das taten wir mit völlig anderer Konsequenz als die klassischen Verlage, die dieses von der Laune der Autoren abhängig machten. Und meine ganz persönliche Prägung war: Ich kann die Produktart wechseln, das geht tatsächlich (!), auch wenn die gesamte Technologie und Logistik ganz anders und viel komplexer verläuft als bei der einfachen Buchproduktion. Arme Buchverlage, die die Dimension des neuen Produkts nicht erkannten mit seinem Doppelvorteil der Geschlossenheit ( des Buches) und der Aktualität (der Zeitschrift). Gigantisch, der damit verknüpfte Kunden- und Verlagsnutzen !

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Produktmanagement statt Lektorenarbeit

Wenn ich in den 19Achzigern mit Mitarbeitern anderer Verlagshäuser sprach, dann hat mich eines immer gewundert: die völlige Unterwerfung der Lektoren gegenüber den AutorInnen. Mit „Unterwerfung“ meine ich aber gar nicht die Anerkennung der Fachkompetenz von Experten und Fachleuten; die ist mehr als berechtigt. Ich meine die unkritische Übernahme fertiger Manuskripte, was deren Konzept betrifft, und die Beschränkung auf eine – freilich mühsame – Nachbearbeitung der Texte: Grammatikfehler, Überschriften, Stichwortverzeichnis etc. M.E. lag und liegt dem ein gewaltiges Missverständnis zugrunde. Die entscheidende Frage wird nämlich nicht beantwortet, ja sogar gar nicht gestellt: Gibt’s ein Konzept ? Fragt man Autoren, so verweisen die regelmäßig auf das Inhaltsverzeichnis. Hallo !? Für 3x3 Anwender stellt dies allenfalls ein „Themenkonzept“ im Sinne des Inhaltsfeldes das, also nicht einmal ein Neuntel (!) des Ganzen. Wo sind die restlichen acht Neuntel ? Das ganze Konzept kann also nur von jemandem kommen, der das Ganze auch wirklich überblickt. Sicher spricht da die Fachkompetenz eine wichtige Rolle, und darum muss auch der Fachexperte stets mit in die Konzepterstellung einbezogen sein. Aber unaufgefordert „eingegangene“ Manuskripte nach lediglich redaktioneller Bearbeitung zu publizieren – das funktioniert in 20 Fällen 1 Mal. Wo lag der Riesenfehler der Verlage ? In der Übertragung der hergebrachten Prozessabläufe von Publikums- und Belletristikverlagen auf Sach- und Fachverlage ! Denn bei Fachmedien funktioniert das nicht, es bedarf eines (3x3)Konzepts, eines (3x3)Briefings des Autors, eine (3x3)Manuskriptabnahme. Meine Erfahrung dabei war meistens die: Kluge Autoren schätzen es, wenn kluge Manager (Planer) vom Markt her Bedürfnisse analysierten, Zielgruppen definieren, Verkaufsbotschaften formulieren und Darstellarten skizzieren.

Proaktives Publizieren

Die von Journalisten so genannte „Recherche“ spielt sich nämlich nicht nur auf der Produktseite ab, sondern zunächst vor allem auf der Kunden- und Marktseite ! Das war eine Wende um 180 Grad, eine ganz neue Vorgehensweise, ein proaktives Publizieren. Statt nur auf unaufgefordert eingehende Manuskripte zu reagieren, nunmehr Konzepte zu entwickeln und Autoren zu briefen, um gemeinsam den Markterfolg zu erzielen und zu genießen. Im Lichte des heutigen 3x3 betrachtet deckt der Autor gerade mal ein oder zwei Neuntel des Ganzen ab (F4, z.T. F5). 3x3 gab’s damals zwar noch nicht, aber mir war klar, dass auch ein Instrument wie z.B. der Marketingmix (Product, Pricing, Promotion, Placement) absolut nicht kundenorientiert und deshalb untauglich ist. Ich will aber auch nicht verschweigen, dass der Begriff Produktmanager, den ich dafür Anfang der 1980er im Verlag einführte und danach auch in der Branche propagierte, nicht identisch war mit dem „Productmanager“ in der Markenartikelindustrie. Dessen Fokus liegt nämlich eher im Absatzmanagement, der WEKA-Produktmanager hatte jedoch seinen Schwerpunkt auf der Produktseite, und ihm stand gegenüber ein (Direkt)Werbemanager. Später nannte man diesen Job dann Zielgruppenmanager, aber das trifft die Sache auch nur teilweise. Sauber lösbar ist das Problem, wenn Sie einen Blick auf das 3x3 Quadrat werfen und präzise sagen, wer welche oder wie viele der drei Säulen verantwortet, strategisch, konzeptionell und/oder operativ. Wer das nicht tut, hat ein Problem, so wie bis heute viele Medienunternehmen, bei denen die Verantwortlichkeiten eher verschwommen als verstanden sind.

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Kundensicht statt Bauchnabel

Wenn Sie meine Beiträge auf dieser Website (Kundenintegration etc.) gelesen haben oder mich von Schulungen oder Projektberatungen her kennen, dann wissen Sie natürlich: Aus der Kundennähe leiten sich viele andere Erfolgsfaktoren ab: bedarfsgerechte Produkte, kundenadäquate Trägermedien, gewohnte Absatzwege etc. Letztlich wird die gesamte Arbeit im Unternehmen nur mit diesem Kundenfokus sinnvoll und erfolgreich. Sinnvoll deshalb, weil der wichtigste Zweck eines Unternehmens nicht drinnen sondern nur draußen liegen kann (vgl. dazu z.B. Kotler: Kunden schaffen – das ist einziger Sinn und Zweck eines Unternehmens). Erfolgreich deshalb, weil der Kunde es ist, der uns bezahlt (oder auch nicht), niemand anderer. Erstaunlich, dass auf diesem einfachen Hintergrund bis heute kaum ein Unternehmen seine Kunden wirklich in seine Prozesse integriert hat, ja schon die Kenntnis einschlägiger Kundenprozesse ist meist nur marginal vorhanden. Aber es hat sich immerhin – das räume ich gerne ein – einiges in die richtige Richtung verändert. Aber ich kann mich nicht erinnern, dass ich die letzten 40 Jahre (!) auf die Gretchenfrage „Wie hältst Du’s mit der Kundensicht ?“ nicht ein munteres „kein Problem“, „alles bestens“, „haben wir doch längst“ als Antwort bekommen hätte. Wie es wirklich mit solchen Lippenbekenntnissen steht, können Sie selbst am besten erkennen, wenn Sie sich das interessante Buch von Fredmund Malik vornehmen „Führen, leisten, leben“. Er bringt es gleichwohl fertig, auf 400 Seiten internes Management zu predigen ohne wirklichen Bezug zum Kunden. Dabei müsste auf jeder Seite und bei jedem Thema der Kundenaspekt integriert sein. Und wenn schon bei einem „Kotler-Jünger“ wie Malik davon keine Rede sein kann: wie schlimm steht es dann bei unseren sonstigen Managern und Beratern? Selbstverständlich gab es in den siebziger- und achtziger Jahren des letzten Jahrtausends noch nicht einmal den Begriff Kundennähe; es war einfach gar kein Thema. Doch die Nachdenklichen unter den Managern – wie meistens nur eine kleine Minderheit – stießen sehr wohl schon sehr früh auf Autoren und Vordenker wie Peters oder Drucker in den USA oder Wolfgang Mewes in Deutschland. Letzterer hatte mit seiner kundenmotivierten EKS-Methode bereits seit den 60er und 70er Jahren einen jahrzehntelangen heroischen Kampf gegen die falsche Lehre und Praxis der BWL zu führen, denn er hatte als bodenständiger Buchhalter natürlich keinerlei Standing bei der akademischen Zunft. Ich habe ihn in meinem Leben drei Mal persönlich zu Gesprächen – es waren eher Monologe - getroffen, und seine geradezu missionarische Durchhaltekraft bewundert. Er leitete bekanntlich aus der Biologie und der Agrarwirtschaft seine Lehre vom Engpass ab, die auf der Frage „was braucht wer am allermeisten“ beruht. Ich studierte in den Achtzigern seinen kompletten Lehrgang und empfand den Grundansatz bei allen sonstigen Schwächen als ebenso innovativ wie überzeugend. Vor allem stellte es den produktfixierten Marketing-Mix-Ansatz völlig in Frage, was einer Revolution gleichkam. Hier lernte ich, was sich in meinem Leben immer wiederholen sollte: Oft sind es die Außenseiter, die den richtigen Ansatz finden, weil sie den offenen Blick für die Zusammenhänge besitzen, oder sinngemäß nach Albert Einstein: in der universitären Umgebung hätte ich nie meine neuen Theorien entwickeln können, ich musste zum Patentamt nach Zürich…

 

Zahlenziele oder Kundennutzen …

Dass auch WEKA eher absatz- als kundengetrieben agierte, überrascht deshalb nicht. So war es recht mühsam, als ich Kundennähe propagierte, Marktforschung etablierte und Kundennutzen einforderte. Dabei stand dieser stets im Konflikt mit den Umsatz- und Renditezielen. Nach meiner Meinung waren die guten Zahlen aber die Folge einer guten Kundenbedienung und nicht etwa ein Gegensatz dazu. Beispielsweise konnte man der Ansicht sein, ein ein- oder zweijähriges Zwangsabo bringe eben am meisten, weil der Kunde ja gar nicht aus dem Vertrag könne. Das sah ich ganz anders. Aber weniger aus Gründen des damals aufkommenden Verbraucherschutzes, sondern weil ich es für eine falsche Haltung hielt: wohin führt es denn, wenn man die Produktmanager der Notwendigkeit enthebt, bedarfsadäquate Aktualisierungen zu konzipieren und zu liefern, weil sich der Kunde ohnehin nicht wehren kann ? Meines Erachtens erzielte man mittelfristig die besten Ergebnisse, wenn man die Verantwortlichen mit der jederzeitigen Ausstiegsmöglichkeit des Kunden konfrontierte, also mit einer Stornoquote „die auf den Fuß folgt“. Vielleicht gehört ein wenig systemisches Denken dazu, um die Wirkungsweise von solchen kybernetischen Steuerungssystemen zu durchschauen, aber es geht sicher auch intuitiv aus dem „Bauch“ heraus. Ich habe jedenfalls erlebt – wie auch später häufig – wie das Umlegen einer kleinen Weichenstellung zu völlig veränderten Verhaltensweisen führte. Man darf es nur nicht bei bloßen Appellen belassen, man muss schon das System richtig einstellen – und man erzielt schon fast schlagartig eine Einstellungs- und Verhaltensänderung der Menschen, weil sie sich plötzlich selbst direkt betroffen sehen.

 

Der Kunde entscheidet

Aber das ist nur ein kleines Beispiel aus der WEKA-Geschichte. Es gab durchaus auch Punkte, wo wir sehr früh quasi mit „Amazon ähnlichen Algorithmen“ arbeiteten nach dem Motto „wer x kauft, braucht auch y“; dies war jedenfalls ein Standard in der ausgefeilten Direktwerbeplanung. Vom Kunden her denken, das gab es durchaus, wenn auch eher absatzgetrieben. Ich erinnere mich sehr genau an eine Veranstaltung im Rahmen des Erfahrungsaustausches, auf der ich ebenso behutsam wie beherzt versuchte, die Führungskräfte zur Kundenorientierung zu führen. Es lief auch sehr gut und es schienen alle Ziele erreicht, doch dann kam der Abend; und mit dem dritten Bier an der Theke gab es schon mal Bemerkungen wie „klingt ja alles ganz schön“ oder „wollen wir das wirklich“ oder sogar „es geht doch letztlich um die Zahlen, oder“? Klar, die Leute waren meinst einseitig auf den (quantitativen! ) Shareholder Value des Eigentümers konditioniert und es fehlte die Einsicht, woher dieser denn (qualitativ!) herkommen solle. Die mangelnde Kundenorientirrung war aber auch bei unseren Wettbewerbern mindestens ebenso stark verbreitet. Ich denke da an Begegnungen mit Verlagen wie C.H. Beck oder Dr. O. Schmidt auf der Buchmesse zurück. Die Führungsspitze solcher Wissenschaftsverlage mokierten sich regelmäßig über das „Niveau“ unserer Produkte. Mein Eindruck war, dass sie gar nicht verstanden hatten, dass wir bei WEKA ganz andere Zielgruppen bedienten, die ganz andere Inhalte und Zuschnitte erwarteten als Akademiker. Und noch eine Bemerkung aus meiner Redaktionserfahrung: Wenn Juristen, Ärzte oder Dipl. Ingenieure für ihre eigene Zielgruppe schreiben sollen, tun sie sich am leichtesten, wenn sie dagegen Betriebspraktikern Nutzen bringen sollen, sind sie oft hoffnungslos überfordert. Denn auch hier gilt: Einfach machen ist schwierig. Für die Produktmanager ist das härteste Briefing-Arbeit; diesen entscheidenden Zusammenhang mit der Kundendefinition sollte man nie aus den Augen verlieren.

 

Marktforschung mit Bordmitteln

Wenn man den Begriff Marktforschung in den Mund nimmt, dann denken alle an die Instrumente der Institute mit ihren repräsentativen Umfragen und Erhebungen. Sie dienen dem Anzeigenverkauf im Zeitschriftengeschäft, haben also eine Verkaufsförderungs-Funktion. Entsprechend groß ist die Gefahr, Studienergebnisse nach Marketingabsichten zu erstreben, wenngleich es durchaus seriöse MaFo-Institute gibt. Aber allein die Tatsache, dass die MaFo intern an der Anzeigenleitung hängt, gibt bereits die Zielrichtung vor. Die von mir implementierte Marktforschung mit Bordmitteln dagegen ist ein Instrument in der Hand des Produktmanagements und der Redaktionen. Hier geht es um die möglichst objektive Ermittlung von Kundenbedürfnissen und Kundenverhalten zu dem Zweck, die Produkte adäquat darauf auszurichten. Das ist etwas völlig anderes. Ein weiteres verbreitetes Missverständnis ist das unreflektierte Repräsentativerfordernis. Alle MaFo ist Wahrscheinlichkeit, und ich räume gerne ein, dass große Studien einen höheren Grad derselben aufweisen wie kleine Abfragen. Aber viele kleine Fragebögen auf unterschiedlichen medialen Trägern und zu diversen Zeitpunkten – so meine Erfahrung – bringen ziemlich viel Gewissheit, und sind obendrein flexibler, schneller und kostengünstiger. Bei WEKA stellte ich bereits Anfang der Achtziger einen eigenen Marktforscher ein, der den eigentlich Marktverantwortlichen, den Produktmanager, bei der Umsetzung der Fragen half. Aber machen Sie bitte nie den beliebten Fehler, die Produktbetreuer von Ihrer Verantwortung zu entbinden. Denn sie sind es, die hart am Kunden arbeiten müssen und ständig die richtigen Fragen stellen können!

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Praxis statt Theorie, Nutzen statt Nabelschau

Um die damalige (und z.T. auch heutige) Buchhandels- und Verlagslandschaft gut verstehen und zutreffend bewerten zu können, muss man folgendes wissen: Die Branche war sehr stark akademisiert, jedenfalls im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbranchen. Während sich dort das Gros der Führungskräfte – zumindest in den Klein- und Mittelbetrieben – aus der kaufmännischen Ausbildung rekrutierte, waren es typischerweise akademisch zugespitzte Köpfe, die in der Buchhandelsbranche den Ton angaben, und zwar vorwiegend aus dem Bereich der Sprach- und Sozialwissenschaften und dem Kultur- und Bildungsbetrieb. Das ist keinesfalls wertend gemeint, wohl aber prägend. Die vom Eigentümer seit der Gründung geprägte Kultur war dagegen ein kaufmännische, bodenständige, praxisorientierte, verkäuferische. Also quasi die genaue Gegenwelt. Man muss ja nur einmal mit Anglizistikstudenten, Deutschlehrern, Sozialpädagogen oder Buchhändlern fünf Minuten sprechen, um festzustellen: Verkauf, Marketing, Controlling, das ist eher nicht ihre Stärke, mitunter sogar ein Feindbild. Und die Betriebspraxis – die war ohnehin ein Fremdwort für viele, die sich „nur“ mit dem Feuilleton, mit Tiefe und Komplexität befassten…

 

Praxis- statt Hochschulorientierung

In diese seit knapp zwei Jahren bestehende WEKA Kultur wagte ich mich als 28-jähriger akademisch zugespitzer Kopf hinein. Da war noch vom Studium her viel Theorie und wenig Erfahrung, mehr Komplexität als Entschlusskraft, eher freigeistige als kaufmännische Orientierung. Doch einen Vorteil hatte ich: mir war meine Einseitigkeit bewusst, und ich arbeitete an meinen Defiziten. Da war der Kaufmann Mützel ein exzellenter Lehrmeister, dem ich viel zu verdanken hatte. Und ich lernte rasch, wie man sich schnell dreht, das Wesentliche erfasst, rasch entscheidet. Viele Fortbildungen halfen mir damals, z.B. zahlreiche Kurse, Seminar und Lehrgänge, die ich nebenbei studierte bzw. besuchte, von der Journalistenausbildung bis zum Finanzcontrolling, vom Lektorenseminar bis zum Direktmarketingkurs von Siefried Vögele, vom Moderationskurs mit Metaplan bis zum Kommunikationsmodell von Ruth Cohn; vor allem ein umfangreicher IHK Lehrgang für Jungunternehmer bei Prof. Dr. Kirsch hat mir damals eine Menge gebracht, vor allem was Unternehmensführung und Investitionsplanung, Personalleitung und Strategieentwicklung angeht. So lernte ich das, was man auf der Uni kaum lernt, was aber in der Praxis das Wichtigste ist: schnell auf den Punkt zu kommen und eine Vielzahl von Entscheidungen am Tag zu treffen. Entscheidungen, die wegen ihrer Komplexität oft nicht „ausrechenbar“ sind und doch getroffen werden müssen…

 

Betriebskunden statt Akademiker

Wenn Sie heute, liebe Leser, ein Buch wie z.B. von Fredmund Malik über professionelles Management lesen, dann haben Sie in etwa eine Vorstellung von dem, was ich seinerzeit in kürzester Zeit lernen durfte: Management und Pragmatismus, Ergebnisorientierung und Effektivität, Handwerkszeug und Persönlichkeitsentwicklung. Dieser ganze praktische Handwerkskasten – den übrigens auch Universitätslehrer Prof. Malik erst mühsam von den Praktikern lernen musste – bildete die Basis für etwas ganz WEKA-Bedeutsames, nämlich die Uniqueness. Das Alleinstellungsmerkmal von WEKA war nämlich die glasklare Praxis- und Nutzenorientierung, die den Verlagen damals völlig abging: sie hatten dafür einfach die falschen Köpfe und kannten das nicht. Ein akademisch geprägtes Haus wie C.H. Beck versuchte beispielsweise jahrzehntelang vergeblich, neben seinen hochjuristischen Kunden auch bei den WEKA-Zielgruppen zu landen. Vergeblich. Und umgekehrt tat sich WEKA natürlich genauso schwer, obwohl ich selbst als Rechtsanwalt die Juristen-Zielgruppe sehr genau verstehe. Der Unterschied zwischen einem Betriebsleiter und einem Arbeitsrechtler – er könnte nicht größer sein, obwohl beide mit Arbeitsrecht betraut sind. Der Praktiker will als Nichtjurist nicht Jura lernen, sondern er will fertige Muster, Formulare, praktische Lösungen – übrigens früher wie heute, ob in Print- oder Digitalform. Der Jurist braucht etwas völlig anderes. Genauso ist es mit Ärzten oder Heilberufen, Diplomingenieuren oder Heizungstechnikern. Es wäre für die historische Kommission der Buchhandels- und Verlagsforschung ein lohnendes Feld, diese Unterschiede zwischen den tatsächlichen Kundenbedürfnissen und den entsprechenden Medienangeboten entwicklungsdynamisch herauszuarbeiten. Das 3x3 stellt übrigens seit fast einem viertel Jahrhundert das „Grundmärkte-Modell“ zur Verfügung, basierend auf den drei „Interessesäulen: generell, spezifisch und professionell“, und wir haben uns soeben mit der Abgrenzung zwischen den allgemeinen Business- und den hochspezifischen Profimärkten befasst. Aber auch das 3N Modell mit seinem fundamentalen Nutzwertjournalismus als eigenes Verlagsgenre sowie das zentrale Konsens- und Verkaufsfeld im 3x3 Quadrat veranschaulichen heute (im nachhinein) die damalige Andersorientierung von WEKA.

 

Kundennutzen statt Theorietexte

Was Praxisnutzen und Kundenlösungen angeht, so hat sich hier in den letzten dreißig Jahren wohl am meisten bewegt. Die Kundenlösungen, vom Fristenrechner bis zur Messe-App, von der Heizkostenabrechnung bis zur Lohnsteuerhilfe: Digitaler Support allenthalben. Ob diese Hilfen tatsächlich immer so nützlich sind, wenn es bei der Telekom heißt „Sie können Ihren neuen 16 000er Router auch bequem selber einrichten mit Hilfe unserer beigelegten CD“, das wollen wir einmal großzügig beiseite lassen. Jedenfalls können wir uns heute kaum noch vorstellen, wo die Verlagsbranche in den 80er Jahren stand, gefühlt nämlich ungefähr ein Jahrhundert zurück. Nicht so WEKA. Es bedurfte damals einer großen Innovationskraft, sich Textbausteine, Rede-Leitfäden, Entscheidungsbäume, Anwenderformulare, Vertragsmuster, Briefvorlagen und Handlungsanleitungen überhaupt vorzustellen. Die Konkurrenz begnügte sich mit Fließtexten, die (3x3) Nutzensorten waren noch nicht entwickelt, die Infografik kaum verbreitet. Und dann noch das Hauptproblem, welches für die etablierten Verlage kaum lösbar war: welche Fachleute (Fachärzte, Juristen, Diplomingenieure, Agrarökonomen etc.) wollen und können denn überhaupt für Praktiker „schreiben“, oder besser gesagt, herausarbeiten, auf den Punkt bringen, Hilfen bieten, strukturieren und visualisieren ?? Fehlte doch das entsprechende Knowhow schon in den Verlagen, ganz zu schweigen von den Autoren. Ich könnte Ihnen stunden- und wochenlang Geschichten erzählen, wie sich Fachleute mit Händen und Füßen sträubten, irgendetwas Nutzbares (ach, wie banal …) zu Papier zu bringen. Erst das völlig andere WEKA System des proaktiven Publizierens, des systematischen Konzipierens und des rigiden Autorenbriefings ermöglichte überhaupt, diesen großen Innovationsschritt zu meistern. Es dauerte nach meiner Einschätzung mindestens zehn Jahre, bis die Branche auf Grund des Riesenerfolgs von WEKA in der Breite nachzog, was Praxisorientierung und Kundennutzen anging, vielleicht auch zwanzig. Und wenn heute gefragt wird, was war denn der Grund für diesen Erfolg, so ragt aus dem Bündel der Faktoren diese Innovation (neben dem professionellen Direktmarketing) deutlich hervor.

 

Konsequentes Zielmanagement

Seit den letzten 30 Jahren gibt es unzählige Bücher über Management, Arbeitstechnik, Zeitplanung, Selbstmanagement von Covey über Seiwert bis zu Küstenmacher (mit dem ich immer gerne zusammengearbeitet habe). Wenn ich aber in der Rückschau das Management-Knowhow von WEKA betrachte, dann war das - zumindest im Vergleich zu anderen – doch schon recht bemerkenswert. Die „Budgetierungs- und Controllinginstrumente“ stelle ich im Kapitel „Zahlen statt Werte“ dar. Aber ich meine auch grundsätzliche Managementprinzipien und –techniken, wie Konzentration, Ergebnisorientierung, Stärkenbetonung, Führen mit Zielen, Jahresgespräche, Sitzungskultur, etc. Lassen Sie mich als ein Beispiel unter vielen die WEKA Meetings herausgreifen. Fast keine Sitzung ohne genaue Tagesordnung – meist auch sorgfältige Vorbereitung. Und noch wichtiger: Nachhalten von Beschlüssen, die in Ergebnisprotokollen festgelegt wurden. Besonders bei Routineterminen und Jour-Fix Meetings heißt der erste Tagesordnungspunkt immer: Stand der Umsetzung der letzten Beschlüsse. Wenn das für Sie, liebe Leser, etwas Selbstverständliches ist, dann Chapeau. Meine Beobachtung ist bis heute sehr gespalten. Es ist unglaublich, wie in manchen Häusern stundenlang mit wichtigen Mienen diskutiert wird, ohne zu klaren Ergebnissen zu kommen, und wenn doch mal, dann verlaufen die Beschlüsse im Sand. Ich selbst bin dagegen – ich oute mich gerne – völlig außerstande, in einer Folgesitzung elegant über die letzten Beschlüsse hinweg zu diskutieren – das geht gar nicht.

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Multi-Channel statt Mono-Vertriebsweg 

Multichannel ist heute ein Begriff, der die Pluralität der Vertriebskanäle bezeichnet. Nicht zu verwechseln mit der Plurarität der Produktarten (multi media), was es früher ein wenig häufiger gab als mehrere Vertriebswege parallel. Denn die ganz große Mehrheit der Buchverlage konzentrierten sich wie gottgegeben auf den Sortimentsbuchhandel und waren „auf Gedeih und Verderb“ mit ihm verbunden. Natürlich hat jeder Weg und – man würde heute sagen – jede Lieferplattform ihre Vor- und Nachteile, aber für WEKA war die Alternative zum Handel, nämlich der Direktvertrieb, doch ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der unvergleichlich erfolgreichen Entwicklung in den frühen Jahren. Wenn nämlich alle Verlage in das Sortiment drängen, dann gibt es leicht Verstopfung eines Kanals. Es waren aber seinerzeit weniger strategische Überlegungen als die mangelnde Affinität der Hauptzielgruppen zum akademisch geprägten Sortiment. Geschäftsführer, Betriebsleiter, kaufmännische Führungskräfte sind von ihrer Ausbildung her meist weniger mit dem Sortiment sozialisiert als z.B. Juristen, Steuerberater, Soziologen und Lehrer.

 

Folge deiner Zielgruppe 

So heißt die Erfolgsformel bis heute, und wir schickten Werbemailings direkt zu den Kunden in Betriebe und Behörden. Es war also nicht ein Systemvertrieb wie bei Elektrolux oder Avon mit großen Außendienst-Organisationen, sondern ein Mail-Order-Versandgeschäft mit direkter Waren-Belieferung per Post; das vorausgegangene „Marketing“ bestand in den Werbe- und Verkaufsmailings, denn in aller Regel verlief es damals nicht mehrstufig mit entsprechenden Konversionen wie auf heutigen Websites, sondern Markenführung, Werbung und Verkauf erfolgten in einem einzigen Akt. Der (prospektive) Kunde öffnete den Brief, las ihn und bestellte im best case, im worst case wanderte das Poststück gleich ungelesen in den Papierkorb. Wenn man – bis heute – Menschen fragt, wie viel Prozent auf einen derartigen Brief wohl reagieren, dann kommen Antworten wie „nicht mehr als 20%“ oder „vielleicht nur 5%“. Es sind natürlich im professionallen Direktmarketing nur ca. 1% oder sogar noch wesentlich weniger, aber die gesamte Vertriebspower eines Direktmarketing-Anbieters beruht darauf. Es gilt also, mit sehr spitzem Bleistift zu rechnen und bei der Erfolgskontrolle der Aktionen ganz genau hinzusehen. WEKA hatte sich hier bereits in den siebziger Jahren ein umfängliches und exzellentes Know-how angeeignet, wie es von anderen Verlagen – vielleicht mit Ausnahme der Rentrop-Gruppe - wenn überhaupt erst deutlich später entwickelt wurde. Warum? Weil vor allem die Buchverlage die direkte Kommunkation mit dem Endkunden überhaupt erst im Internet-Zeitalter lernen mussten !

 

Der Sortiments-Vertriebsweg

Trotz des extrem erfolgreichen Direktvertriebs hat WEKA aber immer auch den Sortiments-Buchhandel gut und zuverlässig bedient und betreut. Das war zwar immer nur ein kleinerer Vertriebsanteil, aber ein stabiler, wenn auch aufwändiger. Wir hatten einige langfristig angestellte Buchhandelsvertreter und präsentierten regelmäßig auf der Frankfurter Buchmesse. Doch es waren natürlich vor allem die Handelsrabatte (zwischen 25% und 40%), welche zusammen mit den Werbe-Push und -Pullkosten dazu führten, dass vom Umsatz fast die Hälfte an Absatzkosten anfiel, was beim Buchdirektvertrieb zwar auch nicht kostengünstiger zu haben war, aber mit der Entwicklung der Periodika-ANW’s sich doch besser rechnete. Je nach Zielgruppe – z.B. Steuerberater versus Betriebsleiter – war der eine oder der andere Vertriebsweg lohnend, und genau dies war auch immer meine Philosophie: Kunde entscheidet, und „ethisch“ sind die Vertriebswege per saldo ohnehin gleichwertig (dazu etwas mehr im Kapitel „Werte statt Zahlen“).

 

Außendienstverkauf und Telefonmarketing

In den Achtziger Jahren entwickelte WEKA einen Verkaufsaußendienst als Alternative zu den herkömmlichen Vertriebswegen. Kernfrage war dabei, ob ein Vertreter eine auskömmliche Vergütung erzielen kann, wenn er bei einem Mix aus Grundvergütung und Vertriebsprovision durchschnittlich pro Tag mindestens ein Abo verkauft, besser aber drei. Im Nachhinein musste man sagen, dass nur die wirklich guten Verkäufer davon auch gut leben konnten, aber es war eben doch durchaus möglich. Das Problem liegt, wie wir schnell lernten, wie bei allen Werbe- und Verkaufsorganisationen immer in der Solidität des persönlichen Auftritts und des seriösen Verkaufsverhaltens. Wenn der Kunde und seine nachhaltige Betreuung im Fokus steht, dann funktioniert es, wenn nur „die Kohle“ motiviert, dann geht es allenfalls kurzfristig gut. Genau das war (und ist) auch das Problem beim Außendienst. Wir hatten zeitweise Dutzende von festen Mitarbeitern und durften auch hier recht früh unsere Erfahrungen mit Vertriebsleitern, Verkäuferverhalten und Vergütungsprogrammen machen. Bis heute muss ich immer schmunzeln, wenn Newcomer auf diesem Gebiet mit Telefonmarketing beginnen und sich wundern, dass plötzlich fast hundert Prozent der „Brutto-Verkäufe“ wieder storniert werden. Hier ist größte Sorgfalt angesagt, gerade weil man die Menschen in solchen Situationen ganz gut kennen lernt: wer auf Provision konditioniert, der bekommt rasch seine Quittung. Es geht eben – wie in allen Branchen – nur bei einer (vom Kunden so empfundenen) guten Beratung und Betreuung, sonst nicht.

 

Die Vertriebsklaviatur beherrschen 

Wie immer geht es bei den Werbe-, Verkaufs- und Vertriebswegen weniger um einen bestimmten „richtigen“ Weg. Es geht um die Know-how-Entwicklung, um das Vergleichen können diverser Wege, um das Optimieren verschiedener Wege für unterschiedliche Zielgruppen. Das war es, was uns von anderen Verlagen unterschied, die fast immer nur den einen Weg kannten und sich kaum fortentwickelten. Auf die Klaviatur kommt es an, nicht auf eine einzelne Oktave. Deshalb probierten wir auch weitere Möglichkeiten wie z.B. Messe-, Seminar- und Eventvertrieb aus. Doch letztlich muss man sagen, dass kein Weg so erfolgreich für WEKA war wie der Mail-Order-Versand. Dazu hatte uns auch das langsam aufkeimende Know-how des Adressgeschäfts (z.B. Schober), der Aktionsplanung (USA, GB) und der Textgestaltung verholfen, letzteres verdienstvoll entwickelt vor allem durch den kürzlich verstorbenen Pionier Siegfried Vögele; seine Studien über Wahrnehmungsverhalten bei der (Blitz!)-Rezeption von Briefen, Prospekten und Responseelementen wurde in der Breite gar nicht beachtet, bildet jedoch bis heute die Basis für die Text- und Bildgestaltung unter dem Aspekt der Wirksamkeit. Dass diese Erkenntnisse ganz generell gelten (z.B. auch für redaktionelle Texte)und sich für sämtliche Medien eignen (z.B. auch für Websites) ist jahrzehntelang gar nicht verstanden worden und wird bis heute weithin unterschätzt. Und auch ein weiteres ist bis heute nicht wirklich gut durchgedrungen, weil die betriebswirtschaftliche Literatur durch ihre schwammigen Marketing- und Kommunikationsbegriffe mehr Verwirrung als Klarheit stiftet: Absatz besteht aus Werbung, Verkauf und Vertrieb, also erst bewerben („Marketing“), dann beschließen („Selling“), dann beliefern („Distribution“); diese „3b“ gilt es sauber zu erfassen und zu unterscheiden, denn man kann durchaus das eine direkt und das andere über den Handel tätigen. Für den 3x3 Anwender bildet die Mittelsäule mit ihren klaren drei Feldern ein einfaches und einleuchtendes Denk- und Handelsmuster, und ohne dieses wird es schwierig und verwirrend, zu Multichannel-Konzepten zu gelangen, schon weil gar nicht klar ist, ob es sich eigentlich um Werbe-, um Verkaufs- oder um Vertriebswege handelt. Und wirklich verstanden hat das nur, wer bei den drei Feldern der Absatzsäule die strukturgleiche Untergliederung in Inhalt, Gestalt und Träger realisiert: ein typisches 3x3 System, einfach, klar und leistungsfähig!

 

Jeder verkauft 

Am Ende dieses Kapitels über das WEKA-Direktmarketing scheint ein allgemeines Wort über die Verkaufskultur eines Unternehmens angebracht. Denn nichts anderes ist Direktmarketing, es bedeutet nämlich das Denken und Handeln im verkäuferischen Sinn. Dass das Wort Verkauf heute kompromittiert erscheint und fast überall durch das Wort Marketing ersetzt wird, passt dazu. Doch so wichtig die strategische Dimension des Verkäuferischen auch sein mag, die man meinetwegen auch (strategisches) Marketing nennen kann, so bedeutsam ist m. E. der operative Verkauf. Wer freilich darunter versteht, wie man Kunden möglichst raffiniert über den Tisch zieht, hat noch nie einen Menschen getroffen, der wirklich gut verkauft: überzeugend, glaubwürdig, begeisternd. Verkaufen kann nur, wer sein Produkt liebt oder zumindest schätzt. Was Du in anderen entzünden willst, muss erst in Dir selber brennen, so lautet der rechte Leitsatz. Das funktioniert nachhaltig natürlich nur, wenn das Verkaufspersonal vom Kundennutzen durchdrungen ist. Tricks wirken immer nur vorübergehend, und sie wirken wie eine Sucht: Man braucht immer neue Tricks und immer noch mehr davon. Wer es jedoch glaubwürdig macht, lernt kaum irgendwo mehr als im Verkauf. Mir selbst ging es jedenfalls so, als ich zwei Wochen lang mit Schlips und Verkaufskoffer Betriebskunden besuchte und Abschlüsse anstrebte. Da kommt alles auf den Tisch, alle Einwände und Unzulänglichkeiten, alle Stärken und Schwächen des Produkts, der Firma und der Person. Das war der Grund, warum ich eine Aktion „Jeder verkauft“ ausrief. Sie können sich vielleicht die Reaktionen vorstellen, die Gesichter ausmalen, die Ausreden nachvollziehen. Besonders bei den intellektuellen Überfliegern fand diese Art entlarvender Bodenständigkeit eher wenig Widerhall. Kein Wunder, wurden doch insbesondere die Produktmanager schonungslos mit all ihren Unzulänglichkeiten konfrontiert. Doch die guten Leute merkten bald, dass es im Kern nur um eines geht: um den Nutzen für den Kunden. Dahinter mussten plötzlich alle anderen Aspekte und scheinbaren Sachzwänge zurücktreten. Das war hart, fiel doch der gesamte Selbstbetrug gnadenlos in sich zusammen, den sich die PM’s ebenso kreativ wie kundenfern zurechtgelegt hatten. Und nicht selten hörte ich hinterher den Satz: Im ganzen Studium, Herr Ruf, habe ich nicht so viel gelernt wie in diesen 14 Tagen!

 

Verkauf als Zentrum 

Das Schlusswort zum Thema Verkauf muss jedoch dem Stellenwert des Verkaufens im Gesamtkontext gehören. Bei rechter Betrachtung handelt es sich ja um nichts anderes als den Versuch eines Vertragskonsenses. Konsens aber (lat. gemeinsames Gefühl) – das weiß man seit Jahrhunderten und kann es heute neurophysiologisch nachweisen – &Uuml ist ;berEinStimmung , und genau das macht den erfolgreichen Verkauf aus: gelungene Einigung, geglückte Gemeinsamkeit, beiderseitiges gutes Gefühl. Dieses Gelingen, welches sich im Verkauf manifestiert, katapultiert den Kaufakt in die Mitte des 3x3 Quadrats. Ja, Sie haben richtig gelesen, (Ver)kauf – als Konsens erlebt – ist das absolute Zentrum; nicht der Kunde, nicht das Produkt, nicht das Werbeversprechen, nicht die Plattform, nein, es ist die emotionale Beziehung, welche den entscheidenden Schnittpunkt im 3x3 Netzwerk bildet. Vielleicht wird Ihnen, liebe Leser, nun auch die Bedeutung eines Satzes des Motivationspsychologen Sprenger klar: das Unternehmen muss sich um den Auftrag herum aufstellen! Will heißen: Alle Systeme, Prozesse und Strukturen dienen letztlich dem Zentrum des gelungenen Auftrags. Der so oft diskutierte Preis ist deshalb „nur“ ein Ausdruck des Gelingens – oder auch des Misslingens eines Geschäftes. So wird in 3x3 das Härteste zum Weichsten: Preis ist Wert, und Wert ist emotional und subjektiv, mag er hinterher auch noch so nüchtern und scheinbar objektiv „rationalisiert“ werden. Vermutlich würden Sie das alles gar nicht glauben, wäre die Gehirnforschung mit ihrem messbaren Belohnungs- und Bestrafungssystem heute nicht in der Lage, den Nachweis in der Aktivität des limbischen Systems zu liefern. Das diese neueren Erkenntnisse auch zu Missbrauch einladen (limbic selling…), ändert nichts an ihrer Richtigkeit. Und das 3x3 Modell hat bereits Anfang der neunziger Jahre – lange vorher – das Zentrum zutreffend definiert: der Schnittpunkt zwischen der Beziehungs- und der Emotionsachse!

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Marktstruktur statt Funktionssilos

Traditionell ist die Verlagslandschaft in Deutschland, aber auch im europäischen und außereuropäischen Ausland, funktional organisiert. D.h. die Struktur („Aufbauorganisation“) ist nach Aufgabenbereichen bestimmt: Die das Gleiche machen, bilden eine Geschäftseinheit unter einer Leitung, dem oder der VertriebsleiterIn, WerbeleiterIn, RedaktionsleiterIn oder AnzeigenleiterIn. Das ist klassisch überkommen, und so denken sogar bis heute nicht wenige. In den Achtzigern des letzten Jahrhunderts gab es kaum einen Buch- oder Zeitschriften-Verlag, der nicht so organisiert war. Allerdings hatten diejenigen Häuser, die sowohl Bücher als auch Zeitschriften hatten (evtl. auch Zeitungen und Telefonbücher, manche auch Landkarten oder Spiele oder Sonstiges), eine divisionale Organisation: Der Buch- und der Zeitschriften- Verlag war streng getrennt. So war es noch in den Neunzigern bei den meisten, und bei nicht wenigen ist es bis heute so. Und mit dem Aufkommen der „Online-Bedrohung“ wurden diese grundfalschen Strukturen sogar noch verfestigt und ausgebaut, weil fast alle (mittleren und größeren) Häuser ihre New Business Aktivitäten auslagerten, um das laufende Printgeschäft nicht damit zu „belästigen“. Ich will hier wie immer keine Namen nennen, aber Sie können getrost fast sämtliche Häuser hernehmen, da tun Sie kaum jemandem Unrecht. Positiv gesagt: Hanser legte erst vor wenigen Jahren die Fachbücher und Fachzeitschriften zusammen, Rudolf Müller Baumedien zur Jahrtausendwende, THIEME reagierte in den Nuller-Jahren, der SPIEGEL erkannte vor zwei Jahren, dass die personelle Trennung der Online- von der Printverantwortung ein fataler Irrweg ist.

 

An ihren Strukturen sollt ihr sie erkennen … 

Warum drücke ich mich so eindeutig (Sie werden vielleicht sagen einseitig) aus ? Weil wir in der Strukturbildung entscheiden müssen, wo wir den eigentlichen Anker setzen: beim Kunden oder beim Produkt; links oder rechts (in der 3x3 Sprache), das ist hier die Frage. Hier offenbart sich die Denkhaltung, und sie manifestiert sich in der gewählten Struktur (im 3x3 die Oben-Unten-Entsprechung). Und es geht kein Weg an der Tatsache vorbei: Wer den Anker „rechts“ setzt, erhebt das Produkt zum Zentrum. Er muss dann damit leben, mag er auch tägliche Predigten über Marktnähe halten und hunderte Seminare über Kundenorientierung machen – niemals wird er die Produktfixierung aus den Köpfen bringen – selbst wenn er sie herausprügeln wollte –, und die Mitarbeiter werden immer primär auf ihre Produktart (Bücher, Zeitschriften, Kalender, Kongresse und Webseiten) statt primär auf die Kundenbedürfnisse und die Marktsituation achten. Und sie werden es immer als undenkbar halten, andere Produktarten für eine Zielgruppe zu handeln.

 

Die richtige Struktur setzt die Dynamik frei 

Was hieß das konkret für meine WEKA-Zeit ? Nicht nach Büchern Loseblatt, Formular, Seminar die Organisation ausrichten, sondern nach den Marktsegmenten Bau, Steuern, Recht, Technik, Management. Aber nicht weil das die Themen sind, sondern weil sich dahinter konkrete Zielgruppen verbergen. Z.B. hinter „Bau“ die Architekten und Planungsingenieure, die Bauhandwerker und die Bauunternehmer/Bauträger/Immobilienmakler. Hinter Recht und Technik die Verantwortlichen für den sozialen und technischen Arbeitsschutz in den Betrieben, also Personaler, Weiterbildner und Fachkräfte für Arbeitssicherheit, etc. Die Folge war WEKA Technik, WEKA Management, WEKA Bau usw. Wie dramatisch die Frage der Strukturierung ist, lässt sich kaum in Worte fassen. Doch Sie können sich, lieber Leser, vielleicht vorstellen, worauf der Fokus der Mitarbeiter bei einer derartigen auf die Märkte gerichteten Struktur liegt. Sie sind völlig auf ihre Zielgruppe(n) ausgerichtet. Und weil sie das sind (!), deshalb tun sie für ihre Kunden alles, also entwickeln sie alle möglichen Produktarten, die ihre Kunden brauchen, vom Formular bis zum Kalender, vom Seminar bis zum Buch, vom Infobrief bis zum Loseblatt, und heute vom Onlineportal bis zur Mobilversion. Im Kapitel WEKA-Wachstum werden Sie erfahren, welch gewaltige Entwicklungsdynamik diese „richtige“ Struktur in meinen WEKA Jahren entfaltete. Allerdings: Sie war nicht leicht durchzusetzen, wenn ich z.B. nur mal an die „Zerschlagung“ des Formularverlags denke …

 

Das Unternehmen als Organismus

Hinter der Marktstruktur, die ich gegen viele Widerstände durchsetzen konnte, stand jedoch noch eine ganz andere Überlegung. Ich hatte mich Ende des 70er und Anfang des 80er Jahrzehnts u.a. mit Themen wie Vernetzung, Komplexität, Kybernetik befasst und einen ganz neuen Blick auf Organisationen, Institutionen und Unternehmen gewonnen. Der Vordenker war seinerzeit Frederic Vester, dessen Bücher ich verschlang. Es war für mich das Ende des monokausalen Denkens, das insbesondere die klassische Betriebswirtschaft geprägt hatte. Vorsichtig propagierte ich also auch bei WEKA den Systemgedanken von komplexen kybernetischen Prozessen, so dass das Unternehmen unter den rechten Bedingungen wachsen und gedeihen kann. Ich brauche Ihnen, liebe Leser, nicht auszuführen, wie der Begriff „Organismus“, der natürlich vollinhaltlich zutrifft, bei eher schlichten und hemdsärmeligen Gemütern ankam. Doch der Gedanke der weitgehenden Selbstorganisation von richtig aufgestellten Systemen entfaltete eine derartige positive Dynamik, dass die Kritik bald verstummte. Wer wächst hat recht, so ungefähr war dann die Wertung. Dass für mich das qualitative Wachstum die Basis für das Quantitative darstellte, wurde längst nicht von allen verstanden, aber das Ergebnis stimmte. Also alles gut.

 

Der große Denkfehler 

Auf einen ebenso beliebten wie verbreiteten Denkfehler möchte ich Sie noch aufmerksam machen, wenn Sie jetzt vielleicht doch etwas nachdenklich geworden sind. Denn Sie haben es ja gemerkt; Die Strukturfragen sind heute so aktuell wie gestern, oder noch aktueller, weil in der strukturellen Integration von neuen Medien – egal ob offline oder online, stationär oder mobile, digital oder blendid – die einzige Chance für die qualitative Weiterentwicklung der Menschen liegt: Wer sie vor „Bedrohungen schützen“ will, weil er das „Kernprodukt sichern“ will, schneidet die Menschen nicht nur von der persönlichen Entwicklung ab, sondern kickt sich auch selbst aus dem Markt. Es gibt nur die Struktur mit dem Blick auf den Kunden, die das Problem löst. SGE = SGF, so heißt die Lösungsformel. Structure follows strategy, die Geschäftseinheit bildet sich nach dem Geschäftsfeld. Intern wie extern, innen wie außen, so könnte man – etwas esoterisch klingend – sagen. Heißt also: Die (divisionale) Spartenorganisation als solche ist noch nicht die Lösung, sondern die auf den Markt gerichtete Divisionalstruktur. Die auf das Produkt gerichtete ist dagegen ein Irrweg, und er bleibt es auch dann, wenn ihn die ganze Branche geht. Klassisch: Buchverlag, Formularverlag, Zeitschriftenverlag, Seminareinheit, Online-Unit – vergessen Sie es endlich. Und sagen Sie bitte nicht, das geht nicht, weil die Zielgruppeneinheit SGF eine zu kleine SGE sei. Denn dann machen Sie einen weiteren fatalen Denkfehler und verwechseln den Auftritt nach außen mit der Verwaltung von innen. Bei kleineren marktbezogenen Geschäftseinheiten sind dann eben deutlich mehr Funktionen wie z.B. der Finanzbereich in zentralen Dienstleistungen ausgelagert, entscheidend ist der Erhalt der Kernfunktionen Kunden-, Produkt- und Absatzmanagement. Das Bild, das der Kunde hat, hängt eben nicht primär von Ihrer Größe ab, sondern von der Wahrnehmung, ob Ihre Einheit mit Ihrer Marke ihn anspricht und sich um ihn kümmert oder nicht ! Leider unterlief der WEKA-Führung nach meinem Ausscheiden genau dieser Fehler, der wie in der Konsolidierung nicht etwa die Marktnähe betonte (Bau, Technik etc.), sondern nur noch mit der Dachmarke WEKA kommunizierte : Verwechslung von Rechtsstruktur mit Marktstruktur, das ist fatal !

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Führungsteam statt Fürstentum

Bei allen Unternehmen stellt sich ja stets die Frage nach der Führungsstruktur. Meine Überzeugung war immer, dass nur eine kooperative Führung zu guten Ergebnissen führt. Nach Gutsherrnart zu führen – das ist seit Jahrzehnten vorbei, denn den allwissenden Alleskönner gibt es schon längst nicht mehr. Kooperation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und im Verhältnis der Führungskräfte zueinander – das ist heute ebenso alternativlos wie ungewöhnlich, jedenfalls wenn man sich die ganz großen und die ganz kleinen Unternehmen ansieht. Mittelständische Unternehmen praktizieren häufiger diese Kultur der persönlichen Verantwortung und der gegenseitigen Wertschätzung. Die Frage ist nur, wie in einer Größenordnung von 1000 bis 2000 Beschäftigten die Führungsstruktur konkret aussieht. Bei WEKA gab es unterhalb dieser Größe geraume Zeit nur zwei Gesamt-Geschäftsführer, der Eigentümer und ich als sein Stellvertreter. Ich war mir aber ganz sicher, dass dies nicht die Lösung ist, die in die Zukunft führt. Deshalb entwickelte ich ein passende Dachstruktur, welche auf dem Prinzip der Beteiligung beruht.

 

Dezentral ist gut, „nur zentrifugal“ ist schlecht

Das Grundproblem in mittleren bis größeren Unternehmen besteht nämlich darin, dass gerade die guten Leute ehrgeizig ihren Erfolg suchen, ohne das Ganze im Auge zu behalten. Das Geheimnis liegt in einer Balance zwischen den Zentrifugal- und den Zentripetalkräften. Das ist erklärungsbedürftig. Zentrifugalkräfte entstehen durch große Eigenständigkeit der Verantwortlichen. Jede gute Führungskraft erstrebt das. Es ist das dezentrale Modell des Unternehmens im Unternehmen. Bei WEKA waren das – nach der Gründungs- und Aufbauphase- die Geschäftsführer, für deren Gestaltungsspielraum ich mich stets eingesetzt habe. Denn sie sind es, welche ihre Kunden, Märkte und Mitarbeiter kennen (die drei Säulen des 3x3 Quadrats). Doch kein Vorteil ohne Nachteil. Ein starker Geschäftsführer wird i. d. R. großes Interesse an seinem Einzelgeschäft und wenig Interesse am Gesamtgeschäft haben. Häufig führt dies zu einem misstrauischen Beäugen der konkurrierenden Geschäftsführer, wenn nicht sogar zu einem Gegeneinander. Das mag menschlich sein, ist aber deswegen katastrophal, weil dann die Energie der besten Köpfe nicht in die externen Märkte sondern in die internen Kämpfe fließt. Macht statt Markt, das ist kontraproduktiv fürs Unternehmen. Es führt dazu, dass die Zentrifugalkräfte immer stärker werden und letztlich das Gesamtunternehmen schwächen und auseinander reißen.

 

Beteiligung ist gut, „nur zentripetal“ ist schlecht

Es ist erstaunlich, wie viele Unternehmen einen der beiden Fehler machen: Entweder sie beteiligen ihre Leistungsträger nicht am Ganzen, dann gibt es zum Schluss nur noch „Fürstentümer“. Oder keiner erhält wirklich Verantwortung für sein Geschäft, weil alle immer irgendwie fürs Ganze arbeiten. Dann entstehen überhaupt keine starken Einheiten, sondern nur ein zentralistischer „Einheitsbrei“. Beides stärkt nicht, sondern schwächt das Unternehmen in den Märkten. Die Lösung kann nur darin liegen, dass auf der Basis starker (dezentraler) Einheiten deren Geschäftsführer auch in die (zentrale) Generalverantwortung eingebunden sind. Nur dann werden sie auch einen wertvollen Beitrag zum Ganzen erbringen, „automatisch“ läuft das nicht. Es liegt – wie immer – am Konzept, diesmal am Konzept für eine erfolgreiche Dachstruktur. Klar ist deshalb, dass diese aus mehreren Personen bestehen muss, also einem sinnvoll konstruiertem „Führungsboard“.

 

Divisional- und Funktionalaspekte zusammenbringen

Dieses Führungsteam kann aber keineswegs nur aus der Summer der wichtigsten Divisionalverantwortlichen bestehen, damit würde man nur die Konkurrenzsituation im Führungsteam verstärken. Es kann aber auch nicht heißen, dass das Team rein funktional zusammengestellt ist, wie man es von großen Unternehmen häufig kennt; denn dann ist es nichts anderes als ein aufgeblasener Führungsstab eines mächtigen Alleinherrschers. Nein, es gilt im Führungsteam beides zu verankern. Zum einen die wichtigsten Einheiten, und zum anderen die wichtigsten Funktionen. Einheiten waren damals bei WEKA die Unternehmensbereiche, zu unserer frühen Zeit, also z.B. die deutschen Fachverlage (UB1), die Auslands-Fachverlage (UB2) und die Infoverlage im In- und Ausland (UB3), zu etwas späterer Zeit dann die Aufteilung des UB1 in „Unternehmensrecht, Management & Technik (UMT)“, „Bau, Steuern, Medizin (BSM“) und „Vereine, Behörden, Schulen (VBS)“. Zu derartigen Sparten (Divisions) traten dann die wichtigsten Funktionen wie z.B. Produktmanagement, Absatzmanagement, Verwaltungsmanagement; und auch hier kann ein Funktionsbereich (Ressorts) wieder unterteilt sein, wie z.B. Absatz in Direktvertrieb und Buchhandel etc.

 

Knowhow-, System- und Ressourcenentwicklung

Worum geht es bei der Etablierung des Funktions-Kowhows im Führungsteam ? Hier geht’s nicht um das Markt-Knowhow, welches durch die Sparten repräsentiert ist (was den drei Säulen des 3x3 Quadrats entspricht). Es geht vielmehr um drei Komponenten, die den drei Levels des Quadrats entsprechen: die ständig fortzuentwickelnden Systeme, die personellen Kompetenzen sowie die zur Verfügung stehenden infrastrukturellen Ressourcen. Alle drei bedürfen der systematischen permanenten Entwicklung, auch auf der Gesamtebene des Unternehmens. Man denke als heutiges Beispiel nur an die Entwicklung des Mobile-Geschäfts oder die IT-Implementierung von Geschäftsprozessen. Damals waren es z.B. die Entwicklung der Controllinginstrumente, die Etablierung des Seminargeschäfts oder die Einführung von Callcentern und Vertretervertrieben in den Verlagen. Natürlich kann man längst nicht „alle“ wesentlichen Entwicklungen im Führungsteam personell abbilden, man wird die wichtigsten bündeln. So entsteht dann z.B. die Funktion der kaufmännischen Geschäftsführung, welche die Controllingentwicklung als Kompetenzzentrum mit erfasst, etc. Dabei erscheint mir der Aspekt der divisionalen und funktionalen Personalunion besonders interessant. D.h. jeder Spartenverantwortliche erhält gleichzeitig eine funktionelle Kompetenzverantwortung zugewiesen, natürlich dort, wo er sich besonders gut auskennt. So, und nur so entsteht nach meiner Erfahrung ein starkes Board („Vorstand“ im Aktienrecht), welches die Flieh- und Haftkräfte austariert. Denn plötzlich erbringt die Sparten-Führungskraft einen starken (funktionalen) Beitrag für das Gesamtunternehmen – sie arbeitet am Ganzen. Das verändert ihre Einstellung komplett und bringt dem Unternehmen eine neue Entwicklungsqualität, die Sie – liebe Leser - gar nicht hoch genug schätzen können !

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Führungsverantwortung statt Teilzuständigkeit

Die Fragen der Organisationsstruktur hängen natürlich stark mit den Fragen der Führungsstruktur zusammen. Niemals werden Sie jemandem echte Verantwortung übertragen können, solange sie ihm nur eine Funktion und nicht ein Geschäft zutrauen. Verantwortung ist unteilbar, sie betrifft immer einen Menschen und nicht ein ganzes Kollektiv, eine Wahrheit, die heute leider von allen Seiten bedroht scheint. Ein Vertriebsleiter wird immer nur „Funktionsverantwortung“ haben, aber niemals Gesamtverantwortung. Er kann wirklich wichtige Entscheidungen immer nur zusammen mit dem Redaktionsleiter etc. treffen und umgekehrt. Selbst wenn solche Funktionsführungskräfte hundert Mitarbeiter haben, ändert das nichts daran. Sie werden im Gegenteil ihre „Heerscharen“ eher in den Kampf gegen ihre eigenen Kollegen führen als sie auf Kunden, Märkte und Wettbewerber ausrichten – eine Katastrophe, die jedem aus den Dauerkonflikten zwischen Anzeigenleiter und Chefredakteur sattsam bekannt ist. Aber es ist ein generelles Problem der Zusammenarbeit. Funktionssilos sind schrecklich, man erzieht machtgetriebene, bürokratisch ausgerichtete, am eigenen Bauchnabel orientierte Menschen statt offene, extrovertierte, selbstbewusste Marktmanager. Um den Riesenunterschied zu veranschaulichen, möchte ich ein Zitat riskieren. Es stammt von G.J. Caesar (ja, ja, dem kriegerischen Machtmenschen, der sich aber immerhin als Autor von „De Bello Gallico“ bei allen Lateinschülern verewigte …): „Lieber Bürgermeister im letzten gallischen Bergdorf als zweiter Mann in Rom“. Bitte lesen Sie das Zitat einmal ganz unbefangen: Lieber eine kleine aber ganze Verantwortung als eine große aber halbe. Das trifft den Kern: Voll einstehen für sein Ergebnis, nichts abschieben auf die Schuld von anderen, für seine Mitarbeiter und deren Familien die Verantwortung übernehmen, die Konsequenzen für sein Tun selbst tragen. Ich darf Ihnen verraten: Wirklich gute Leute wollen ganze Verantwortung, mittelmäßige wollen im Team untergehen, sie lieben Matrixstrukturen, wo man nie weiß, wer was zu entscheiden hat. Versteckspiel ist das Gegenteil von Verantwortung. Ist das jetzt ein Plädoyer gegen Teams ? Im Gegenteil, aber Teams sind nur stark, wenn sie aus starken Leuten bestehen, von denen jeder genau weiß, wofür er persönlich Verantwortung trägt (Teamdesign); dann trägt die enge Zusammenarbeit Früchte. Auf der Suche nach Menschen mit Verantwortung bin ich bei WEKA durchaus fündig geworden.

 

Wirklich gute Führungskräfte…

Als Geschäftsführer der Gesamtgruppe (der einzige neben dem Eigentümer) hatte ich die Möglichkeit, einzelne Geschäftsführer im In- und Ausland zu installieren und zu führen – eine Aufgabe, die ebenso spannend wie herausfordern war. Ich will nur einige Namen lobend hervorheben, weil ich ein Licht auf das ungeheure Führungspotential werfen möchte, welches es damals zu entwickeln galt. Ein Helmuth Schmitz, der später Holding-Geschäftsführer bei der Süddeutschen Verlagsgruppe in München war, ein Ronald Herkert, heute Geschäftsführender Gesellschafter der FORUM Mediengruppe in Merching, oder Rainer B. Wozny mit seinem wichtigsten Mann Andreas Scherer, heute Vorsitzender der Geschäftsführung der Presse-, Druck- und VerlagsGmbH (Augsburger Allgemeine). Auch zu meinen Geschäftsführern in Österreich und den Niederlanden hatte ich menschlich wie betrieblich ein exzellentes Verhältnis, phasenweise führte ich auch Werner Slansky als Geschäftsführer WEKA Paris, ehemals Vorstand der NAK Augsburg. Aber auch meine jahrelange Chefsekretärin Gisela Mayer (mit dem beziehungsreichen Spitznamen „Königin Mutter“ ) oder mein jahrelanger kaufmännischer Leiter Hans Maisch (später Geschäftsführer bei Vogel Medien) oder mein Bau-Verlagsleiter Werner Dorn (später Chef der rennomierten Augsburger Anwaltskanzler mit Prof. Dr. Albert Braun) oder mein Chefassistent Dr. Richard Spies (später Geschäftsführer KLETT Lernen & Wissen und bis heute mein geschätzter Geschäftspartner) waren exzellente Leute, mit denen ich noch lange ich in engem Kontakt war, z.T. bis heute. Was ich damit sagen will: Führungsverantwortung heißt stets ganze Verantwortung, aus der man sich nicht herausmogeln kann. Wenn ich dazu ein Vorbild nennen müsste, dann war das Reinhard Mohn von Bertelsmann. Er hat für mich dargestellt, was es heißt, ganze Verantwortung zu übertragen, Menschen etwas zuzutrauen, die Organisation dezentral aufzustellen. Natürlich gibt es dann – oder gerade deswegen – ein leistungsfähiges Controlling, aber das dient nur als Zahlenbasis für eine gemeinsam vorgenommene Bewertung.

 

Der Kunde beantwortet und entscheidet

Denn entscheidend ist etwas ganz anderes: Der Souverän sitzt nicht „drinnen“, es ist nicht der „Vorgesetzte“, der Souverän sitzt draußen, es ist der Kunde im Markt. Er ist es, der letztlich bewertet und entscheidet, nicht ein interner Besserwisser. „Ober sticht Unter“ ist deshalb ein Spruch von vorgestern. Ich habe es jedenfalls so gehandhabt, dass ich mir für Gespräche, insbesondere das „Jahresgespräch“, viel Zeit genommen habe. Hier steht der „Mitarbeiter“, der in Wahrheit Partner ist, im Zentrum. Hier geht es um die Marktbewertung seiner Leistung und um die Vereinbarung von Zukunftszielen. Meine Erfahrung bei letzteren ist eher die, dass man allzu ehrgeizige Führungskräfte vor sich selber schützen muss, damit sie solide planen und sich nicht selbst und ihre Leute überfordern. Die größte Herausforderung liegt aber auf einem anderen Gebiet: Wie setzt man durch, dass sich diese hochrangigen Führungsleute nicht nur für den Teil (ihre eigene Einheit), sondern auch fürs Ganze (das Gesamtunternehmen) interessieren ? Schwierig, denn Spitzenleute sehen sich unablässig im (hoffentlich !) sportlichen Wettbewerb, und dieser wird gerne als internes Konkurrenzverhalten interpretiert. Aber es geht ja am Ende des Tages um die Durchsetzung im Markt, also um den Erfolg im externen Wettbewerb; er ist es, der dann auch über interne Karrieren entscheidet. Deshalb ist – neben dem Erfolg der eigenen Einheit – auch ein Beitrag zum Ganzen unverzichtbar. Das ist bei Gott kein Selbstläufer. Wenn Sie, liebe Leser, mehr über die Lösungen bei dieser großen Herausforderung wissen möchten, dann schauen Sie bitte in die Kapitel Marktstruktur, Erfahrungsaustausch und Wachstumsstrategie hinein !

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Erfahrungsaustausch statt Hinterzimmer

In den Achtzigerjahren des letzten Jahrhunderts bahnten sich revolutionäre Entwicklungen in den Unternehmen an. Damit will ich nicht sagen, dass die Breite der Wirtschaft damals schon realisiert hätte, welche dramatischen Veränderungen in der Sichtweise von Organisationen aufkeimten. Es war quasi die Inkubationszeit eines neuen Denkens, welches durch eine neue Führungsgeneration Einzug in die Unternehmen fand. Es war die Alterskohorte der 68er, welche die Unternehmen „unterwanderte“ – und das meist nicht zum Schaden derselben. Denn sie brachen mit den alten autoritären Traditionen , den nicht hinterfragten Herrschaftsstrukturen, den „Sekundärtugenden“ der Kriegsgeneration wie Pflichterfüllung und Unterordnung. Es entstanden geistige Strömungen, die sich plötzlich mit Mitbewerber-Motivation, Firmen-Organismen, Komplexitätssteuerung, Multikausalität, Systemischem Denken, lernender Organisation, Netzwerken und vieles mehr befassten. Bücher von Maturana, Peter O. Senge, Goleman, Drucker, Al Ries, Sprenger, Covey usw. entwuchsen dann Anfang der Neunziger daraus. Solche Strömungen, die ich interessiert in mich aufnahm, bildeten den Nährboden, auf dem ich die Praxis der Lernenden-Organisations-Theorie aufbauen konnte.

Austausch ist kein Selbstläufer

In den idealen Theorien lässt sich vieles einfordern, in der tatsächlichen Praxis „menschelt“ es dann eher. So z.B. die verbreitete Unsitte, sein Vorauswissen für sich zu behalten und es – wie man heute sagen würde – nicht mit anderen „sharingmäßig“ zu teilen. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter dumm halten wollen, damit sie ihnen nicht gefährlich werden, schaffen sich selbst ab. Aber auch das eifersüchtige Verbergen eigenen Wissens vor den Kollegen bringt weder das Unternehmen weiter noch den Einzelnen. Wer mit der rechten Einstellung die Energie in den Markt und den Wettbewerb lenkt und nicht in das interne Konkurrenzdenken, der wird Erfahrungen mit anderen teilen, einen offenen Austausch betreiben und sich nicht im Hinterzimmer verschanzen. Genau darum ging es, als ich in der zweiten Hälfte der Achtziger ein umfassendes System des „WEKA-EAt“ (Erfahrungsaustausch) etablierte. Denn ein Selbstläufer ist der Austausch nie, er will institutionalisiert und systematisiert sein. Und er muss, wenn er wirklich wirken und sich auszahlen soll, sich auf diversen medialen Plattformen abspielen. Natürlich muss man sich dabei schon anhören, ob man denn nichts anderes zu tun hätte als „irgendwelche Weiterbildung“ zu betreiben. Aber Gott sei Dank hatte ich derart überzeugende Zahlen vorzuweisen, dass ich mir solche „Spielereien“ leisten konnte, die in Wahrheit die Zukunftsbasis darstellen.

 

Mitmachen mit Motivationscharakter

Der Kern des EAt-Gesamtsystems bestand aus drei Komponenten, wie Sie sie (bestenfalls) von heutigen Intranet-Plattformen her kennen: den organisierten Meetings von Fach- oder Führungskräften mit bestimmten Aufgabenstellungen, der Erarbeitung von Handbüchern für wichtige Know-how Felder sowie die qualitative Konzeption und Distribution eines aktuellen EAt-Pakets an die Geschäftsführer und Verlagsleiter im In- und Ausland. Letzteres bestand aus einer Sammlung von Aktionsbeschreibungen mit Ergebnissen aus diversen Teilnehmerverlagen, insbesondere aus den beiden Hauptbereichen neue Produktangebote und neue Absatzaktionen. Motto war: 1x geben und 9x nehmen, aber natürlich nur für den der mitmacht, wer nicht, schließt sich selbst aus. Des Weiteren gab es ein Anschreiben von mir, welches kurz auf die interessantesten Entwicklungen einging, verbunden mit einer anerkennenden Bewertung, ja durchaus Bewunderung für die tolle Innovation. So entstand ein selbstorganisierendes Mitmach-system, dem sich fast niemand entziehen konnte. Die Folge waren Tests und Adaptionen der Neuerung im eigenen Hause, und wenn nur jede zehnte Idee ein Treffer war, so lohnte sich die Teilnahme allemal. Zu diesem schriftlichen Austausch gesellten sich Meetings, auf denen sich in ähnlicher Weise Probleme und Lösungen austauschen ließen, verbunden mit den wertvollen Erlebnissen des Face to Face Mediums. Aber auch die Handbücher, die vom Erstellerverlag stolz vorgezeigt wurden, waren eigentlich frühe Vorläufer der heutigen Prozess- und Knowhow-Abbildung. Nur werden diese heute aus Gründen des IT-Supports in großen Prozessmanagement-Projekten erstellt, aber sie setzen nach wie vor voraus, dass es überhaupt Leistung-Standards und Prozess-Dokumentationen gibt. Es ist schon zum Schmunzeln, wenn Unternehmen erst heute IT-getrieben ihre eigenen Standard-Prozesse reflektieren, denn die hätte man – so oder so – ohnehin schon vor 30 Jahren mit großem Gewinn generieren und optimieren sollen. Aber dem stand damals so viel entgegen: das alte egozentrische Denken, die mangelnde Vernetzung, das Unverständnis gegenüber lernenden Organismen, geschlossenes Verhalten statt offener Systeme, autoritäre statt intrinsische Motivation sowie die völlige Unterschätzung motivations-psychologischer Effekte. Einfach und positiv ausgedrückt: Ein fruchtbares Miteinander, ein offener Austausch, ein sportlicher Wettbewerb um die beste Lösung oder ganz einfach: Spaß am Job, an der Herausforderung, am gemeinsamen Fortentwickeln – das war’s und ist’s und bleibt’s !

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Unternehmensentwicklung statt Wildwuchs 

Nur schade, dass der systematisierte Erfahrungsaustausch nach meinem Ausscheiden alsbald im Tagesgeschäft versandete. Allen will eben nachgehalten sein, nichts entsteht von selbst, alles will entwickelt werden. Diese Satz gilt auch uneingeschränkt auf dem Gebiet, das heute „Strategische Unternehmensentwicklung“ heißt. Es gibt ja Firmen, die nichts anderes als organisches Wachstum kennen, und es gibt welche, die ganz auf Zukäufe setzen. In Wahrheit sind es – auch hier – aber drei Wege, die erst in ihrer Kombination den außerordentlichen Erfolg ermöglichen. Erstens Wachstum der Bestandsgeschäfte, zweitens Zukaufswachstum, drittens Gründungswachstum. Nach meiner Erinnerung gab es nur ganz wenige Konkurrenten, die sich mit allen drei Wachstumstreibern betätigen, und dies noch so systematisch wie die WEKA-Holding der Achtziger Jahre. Bereits die Verlags-Neugründungen in den wichtigsten europäischen Ländern – am Anfang noch stark von Werner Mützel betrieben – bildeten einen Teil der Wachstumsdynamik. Mit Worten lässt sich kaum beschreiben, was man alles lernt, wann man sich in einem anderen inhaltlichen, politischen und (vor allem) kulturellen Umfeld bewegt. Ich selbst konnte das vor allem in Paris lernen, wo ich auf ganz neue und andere Verhaltens- und Rezeptionsweisen der Franzosen stieß. Und auch in den Niederlanden und in Österreich, wo ich die Gründung und den Aufbau des Verlagsgeschäfts mit einheimischen Geschäftsführern vorantrieb, galt es, sich mit anderen Marktstrukturen zu befassen und die eigenen Dogmen und Erfahrungen ständig zu hinterfragen. Internationales Management ist eben die hohe Schule, nicht nur des Managements, sondern auch der eigenen Persönlichkeitsentwicklung !

Zukauf ist Marktsache

Aber den bedeutsamsten Beitrag zum Wachstum leistete ein Zukaufssystem, das in einer institutionalisierten „Unternehmensentwicklungs-Konferenz“ gipfelte. Diesem im Durchschnitt etwa quartalsmäßig tagenden Gremium lag ein ausgefeiltes Konzept zugrunde. Nach meiner festen Überzeugung konnte nicht eine einzelne Führungskraft – auch nicht der Firmenchef oder sein Stellvertreter - das M&A (mergers & acquisition)-Geschäfts betreiben. Es musste personell auf eine deutlich breitere Basis gestellt werden, wenn es denn zu einem wirklich großen Wachstumsschub in quantitativer und qualitativer Hinsicht führen sollte. Denn wer hat denn die Aufgabe, seine Geschäfte zu entwickeln, seine Märkte zu bewerten und seinen Wettbewerb zu beobachten ? Es ist im halbwegs entwickelten und strukturierten Unternehmen eben nicht die Führungsspitze. Sie verfügt wohl über die kaufmännischen Kompetenzen der Bilanzanalyse etc., aber nicht über das eigentlich Markt-Knowhow, welches zur Sichtung und Wertung von Kaufkandidaten erforderlich ist. Dieses ist notwendig im jeweiligen Verlag oder einer Teilgruppe vorhanden, denn dort liegt die Marktkenntnis und die Beurteilungskompetenz. Kein Mensch kann in hochsegmentierten Teilmärkten eine Generalkompetenz für sich in Anspruch nehmen. Es galt also, den verständlichen Bestrebungen der Zentrale („Zukauf ist Chefsache“) die dezentrale Entwicklungsaufgabe ("Zukauf ist Marktsache") entgegenzustellen. Das hatte nicht nur den Vorteil, dass viele gute Köpfe sich mit Zukaufsgedanken befassten. Es entsprach vor allem dem rechten Verständnis von der Verantwortung eines Verlagleiters/Geschäfsführers vor Ort für sein Geschäftsfeld, also dem Gedanken der Dezentralisierung!

 

Mit dem Kauf geht es erst los…

Aber noch ein weitaus bedeutender Aspekt kommt hinzu, weshalb ich die Entwicklungskonferenz als das eigentliche Gremium für die M&A Aktivitäten betrachtete und durchsetzte. Es ist ein verbreiteter Irrtum der „Markteroberer“, mit dem „Erlegen des Wildes“ sei die Kernaufgabe geschafft. Dieser Mentalität galt es entgegenzutreten, denn sie ist im Grunde destruktiv statt konstruktiv, und vor allem langfristig nicht erfolgreich. Es wird nämlich vor lauter Kaufbemühung völlig übersehen, dass die eigentliche Aufgabe nicht vor, sondern erst nach dem Kauf beginnt. Fußen doch die Berechnungen der „Kaufleute“ auf nichts anderem als auf den Einschätzungen der „Marktleute“. Und diese sind nicht regressiv angelegte Bilanzen, sondern progressiv angelegte Marktschätzungen. Es geht im Kern immer um Zukunft, nicht um Herkunft, das ist nicht nur an der Börse so, sondern bei allen Kaufobjekten: Was kann ich mit dem Erworbenen anfangen, das ist die Frage aller Fragen. Und wer ist „Ich“? Natürlich nicht die Spitze des Gesamtunternehmens, sonder der Leiter des jeweiligen Geschäftsbereiches, zu dem das Zukunftsobjekt gehört. Also Bauhandwerksverlage zur WEKA Bau-Geschäftseinheit, Freiberuflerverlage zu WEKA-Steuern oder WEKA Medizin usw. So entsteht nicht nur die eigentliche Dynamik überdurchschnittlich quantitativen Wachstums, so entsteht der solide Boden für künftigen praktischen Erfolg. Schon rein motivationspsychologisch soll sich ja derjenige mit dem Zukaufsobjekt identifizieren, der es später verantwortlich übernimmt. Nur wenn er bereits bei der Akquisition die Federführung inne hat, wird er es nach dem erfolgreichen Verkaufsabschluss als „sein Baby“ betrachten. Und nur er (oder sie) wird sich bereits vorher gewissenhaft überlegen, welche der strategischen „Synergien“ er wirklich fruchtbar machen kann und wie er das neue Geschäft in sein bestehendes zu integrieren gedenkt. Alles andere führt zu Fehlkäufen, wie man sie so häufig im Markt beobachten kann, weil eine Eroberungs- und Beherrschungs- statt einer Zuwendungs- und Entwicklungshaltung den nachhaltigen Erfolg verhindert!

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Wachstum statt Stillstand

Die Erfolgsgeschichte der frühen WEKA-Verlagsgruppe kann nur nachvollziehen, wer die Gründe für das exorbitante Wachstum begreift. Es gab zu meiner Zeit kaum ein Jahr, in dem es nicht nach oben ging, und zwar zumeist in großen Schritten. Fast immer – mit Ausnahme einer kleineren Wachstumsdelle in 1985 – waren es zweistellige Umsatzsprünge, nicht selten auch Riesensätze von zwanzig oder dreißig Prozent. Aber etwas anderes ist natürlich noch entscheidender: dass mit den Umsatz- auch die Ergebnissteigerungen mithielten. Für uns waren immer zweistellige Gewinnquoten selbstverständlich, und zwar auch in großen Wachstumsphasen. Dies erst zeigt die grundsolide Ausrichtung eines Unternehmens – ganz im Gegensatz zu den „hohlen Umsatzsatzexplosionen“ in der heißen Phase der New Economy und auch wieder zu den heutigen exorbitanten Kaufpreisen von Onlinefirmen wie z.B. WhatsApp, die keinerlei rationale ökonomische Basis mehr bieten ! Ich sah in einer soliden Verstetigung des Wachstums einen hohen Wert, also keine ungesund extremen Ausschläge in die positive oder negative Richtung. Das verkehrte sich nach meinem Ausscheiden in's Gegenteil: Erst vorübergehend exorbitante Steigerungen infolge der Wiedervereinigung, und dann ging es fast immer nur noch in eine Richtung: bergab. Auf Dauer ist Wachstum aber kein Selbstläufer. Schade umd die exzellenten Potentiale und weil hausgemacht!

 

Viele Wachstumsursachen

Wenn Sie, liebe Leser, diesen Beitrag bis hierher aufmerksam gelesen haben, dann wissen Sie: Es gibt nicht einen Grund, es gibt viele Ursachen für die Wachstumsgeschichte WEKA’s. An erster Stelle sind es natürlich immer die Menschen, die Ungewöhnliches vollbringen, und da wiederum die Führungsmannschaft mit ihren Ideen, Konzepten, Strategien. Aber wieso bei genau diesem Unternehmen, wieso nicht bei anderen Verlagsunternehmen in Deutschland und Europa, die über ein Vielfaches an Erfahrung verfügten und auf einer Jahrzehnte- und Jahrhunderte langen Verlagsgeschichte aufbauen konnten ? Die Antwort gibt dieser Beitrag. Ich möchte an dieser Stelle nochmals 15 Hauptursachen herausgreifen: die große Praxisorientierung, die nutzenstiftenden Textsorten, der große Freiheitsraum der Führungskräfte, das proaktive Produktmanagement, die systematische Konzeptentwicklung, die frühe Marktforschung und die Kundenorientierung, die Absatzstärke durch den Direktvertriebsweg, der strukturell eingebaute Wachstumsmotor der dezentralen Dynamik, die dreifache Unternehmensentwicklung aus Bestands-, Zukaufs- und Gründungswachstum, die Schnelligkeit und Sorgfalt der Persönlichkeitsentwicklung und des Change-Managements, die Periodisierung des Buches durch den Doppelcharakter des AktuellenNachschlageWerks (ANW), der systematische und institutionalisierte Erfahrungsaustausch und die gewaltige Innovationskraft und als (erstes und) letztes: der große unternehmerische Mut, alles anders als die anderen zu machen und diesen Weg konsequent und zielsicher weiter zu gehen.

 

Das Ganze ist mehr als…

Betrachtet man aus der zeitlichen Entfernung diese Wachstums- und Erfolgsgründe, so lassen sich die einzelnen Ursachen einschätzen, gewichten und bewerten. Aber es ist gar nicht dieser oder jener Grund, und es ist auch nicht die schiere Summe von Gründen, die den Erfolg ausmachen. Nein, es lässt sich in seiner Einzigartigkeit nur mit dem Zusammenspiel aller Faktoren erklären. Diese addieren sich nämlich nicht, sie potenzieren sich zu einer völlig anderen Qualität. Ich kenne zwar Verlagsunternehmen, die wie WEKA über den einen oder anderen Erfolgsfaktor verfügten, aber keines – von Bertelsmann bis Holzbrinck, von Hanser bis C.H. Beck, von Handelsblatt bis zum Deutschen Fachverlag – hatte mehr als drei oder vier der WEKA-Erfolgsfaktoren realisiert, ganz zu schweigen von zehn oder gar fünfzehn ! Das Ganze ist eben stets mehr als die Teile, wie schon Aristoteles wusste. In der Rückschau muss man sich schon ein wenig wundern, wie in der Branche der Erfolg erklärt wurde. Natürlich bildet das Neidmotiv immer die versteckte Basis für Erklärungsversuche der Konkurrenz, und besonders beliebt ist dann die moralische Abwertung des Erfolgreichen: Da hat jemand Kohle ohne Ende, da spielen die Banken die Hauptrolle, da gibt es einen geheimen Geldgeber, da ist alles nur finanzielle Gier, da triumphiert die Rücksichtslosigkeit, da werden Menschen ausgebeutet etc. Und vor allem: so etwas würden wir gar nicht wollen (saure Trauben), nie würden wir so etwas schnödes machen (moralische Arroganz), uns ist Geist wichtiger als Geld (intellektuelle Beschränktheit). Ich habe ihn erlebt, diesen gefährlichen Mix von Neid und Stolz, den der österreichische Kabarettist Helmut Qualtinger mit dem herrlichen Satz apostrophierte: „Die moralische Entrüstung ist der Heiligenschein der Scheinheiligen.“ Und noch etwas war es, was die völlig verwirrte Brancheneinschätzung interessanter Weise charakterisierte: Man kam gar nicht auf die Idee, dass es vielleicht qualitative Faktoren waren, man richtete seinen Tunnelblick auf quantitative und monetäre Faktoren. Das lässt tief blicken, wie Menschen gerne ticken…

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Zahlen statt Werte!?

Werte, Menschen oder Zahlen – was ist wirklich wichtig? Die 3x3 Anwender unter Ihnen, liebe Leser, kennen natürlich meine Antwort. Weil Sie sofort gemerkt haben: das sind die 3 Levels , oben die kognitiven Werte, unten die quantitativen Zahlen („was unten rauskommt…“), dazwischen die Menschen, die beide miteinander verbinden sollen. Die Botschaft des 3x3 lautet ja stets: erst alle Komponenten bilden zusammen das Ganze, nur mit beiden „Flügeln“ gelangt man zur Mitte und kann gut „fliegen“. Ohne Zahlen geht also gar nichts, ohne Werte ohnehin nichts. Und beides ist genau dann übertrieben, wenn es auf Kosten des anderen Pols erfolgt. Mit einem Flügel lässt sich nicht wirklich fliegen, fragen Sie den Vogel. Jetzt also die Zahlen. WEKA war immer sehr zahlengetrieben. Alles wurde immer gerechnet. Das ist gut. Weil alles auch was kostet (zumindest Zeit), muss alles auch was bringen. Das ist das Wirtschaftlichkeitsgesetz. Und es ist immer der Kern der Betriebswirtschaft gewesen. Doch alles ausrechnen wollen – das ist der Menschheitstraum der Rationalisten. Dumm eben nur, dass die wichtigsten Dinge im Leben wie im Betrieb nicht berechenbar sind: Was man (oder frau) am Besten kann, wen man (oder frau) heiraten soll (oder ob überhaupt…), wie Kindererziehung in der Pubertät funktioniert, welches Auto für mich das Beste ist, welche Bewerber man einstellen soll, wer ein Fußballspiel gewinnt, welche Kunden wie ticken, welche Preise man nehmen kann usw. Deshalb funktioniert auch die noch vor ein paar Jahren hochgehandelte Balance Score Card (BSC) nicht so wirklich (Kaplan/Norton) mit ihrem falschen Mantra: „If you can’t messure it, you can’t manage it“.

 

Alles rechnet sich – oder auch nicht…

Immer sollten wir unterscheiden zwischen Zukunftsvoraussagen und Vergangenheitsberechnungen. Klar, dass das Letztere noch eher funktioniert als das Erstere. Zwar bleibt bei einer Abrechnung immer noch die eigentliche Frage der Bewertung offen, aber bei einer Zukunftsplanung fließen stets jede Menge von (qualitativen) Annahmen ein, dessen sich mancher Planer nicht einmal bewusst ist. Bei WEKA gab es schon sehr früh beides: Vorausplanung und Vorkalkulation, Abrechnung und Nachkalkulation. Und zwar auf Firmen-, Produkt- und Vertriebsebene. Das war damals durchaus nicht der Standard. Die meisten Verlage begannen wie ich es erlebt habe, erst in den Neunzigern mit einer systematischen Erfolgsrechnung für die Einzelprodukte, ganz zu schweigen von Vergleichsrechnungen für verschiedene Werbe- und Vertriebswege. Bis dahin gab es – vor allem bei Buchverlagen – vor allem die Quersubvention, und manche machten daraus sogar eine Philosophie: Man könne und müsse ja gar nicht wissen, welches Produkt plus oder minus erbringe, so heißt es noch heute in manchen Belletristikverlagen. Aber selbst dort will ich doch wissen, in welchen schwarzen (in diesem Fall roten) Löchern mein Geld versinkt, gerade wenn und eben weil der Erfolg kaum planbar ist. Bei WEKA gab es alles, bzw. wir entwickelten es bereits sehr früh: Umsatz-, Kosten- und Ergebnisplanung (UKE), jährliche und vor allem monatliche Betriebsabrechnung im SOLL und IST, Artikelvorkalkulation (AVK) im Rahmen des Produkt-Markt-Konzeptes, Artikelergebnisse (AER) monatlich, vertriebswegspezifische Umsatz- und Ergebnisrechnung im Vergleichsrahmen, Werbe-Aktionsplanung und -Abrechnung, Mindest-Rentabilitätsfaktor (MRF) bei den Kampagnen und der berühmte UK-Faktor (der in Wahrheit ein Quotient ist…) und den jeder Werbeplaner wöchentlich quasi auf seiner Stirn mit sich herumtrug. Genau zu rechnen, auch mit Nachkomma-Stellen – das lässt sich insbesondere im Direktmarketing lernen. Da braucht es einen spitzen Bleistift, und den hatten alle WEKA Werbemanager, das können Sie mir glauben.


Vollkosten statt Teilkosten

Interessant aus meiner Sicht war damals auch der völlige Verzicht auf die Deckungsbeitragsrechnung – eine Errungenschaft von durchaus diskutablem Wert, und zwar in beide Richtungen. Auch hier agierte WEKA anders als die anderen. Es ist für mich nicht mehr ganz nachvollziehbar, ob diese ursprünglich einer besseren Einsicht oder mangelnder Kenntnis entsprang. Wie auch immer – jedenfalls sah sich jeder Manager mit einer ebenso gnadenlosen wie heilsamen Vollkostenrechnung konfrontiert, die es ihm konsequent verwehrte, die Gemeinkosten elegant außen vor zu lassen. Dass dies eine erzieherisch wirksame Betrachtung darstellt, lässt sich bis heute kaum bezweifeln. Denn die Menschen neigen verständlicher Weise gerne dazu, sich die Welt schön zu rechnen. Und am Schönsten ist es, die „EDA-Kosten“, weil sie eh da sind, schlicht weg zu lassen. Aber gar nichts ist eh da, und wer anders denkt, kann heute (und auch damals) blitzschnell in der Restrukturierung oder sogar im Konkurs landen. Schlimm genug, dass die öffentliche Hand in Permanenz Leistungen erbringt, die sich nach Vollkostenrechnung niemals rechtfertigen lassen, und für die der Bürger als Steuerzahler einspringt. Das Erfordernis kompletter Rechnungen gilt für produktbezogene wie für verkaufsbezogene Zahlen. Besonders bei den Letzteren ist ja die Versuchung besonders groß, eine Aktion, die nicht mehr frisst (Werbe- und Verkaufskosten) als sie bringt (Produktumsatz in der Laufzeit) schon als Erfolg zu werten. In diese Falle kann der, welcher bei den Kosten komplett und ehrlich rechnet, gar nicht tappen. Kritische Anmerkung am Schluss dieses kleinen Vollkosten-Plädoyers: Neben Produkt- und Verkaufskosten fehlt(e) das Dritte, das haben Sie als Drei-Säulen-Denker natürlich längst bemerkt: die Kundenrechnung. Aber die haben auch bis heute nur die Wenigsten…

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Werte statt Zahlen!

Zweifellos war WEKA immer sehr zahlenorientiert. Und dies ist zunächst wohl weder gut noch schlecht, sondern schlicht unverzichtbar. Es muss sich rechnen – dieser Satz gefällt nicht allen, doch jeder Vernünftige weiß, dass die Alternative hierzu – früher oder später - die Pleite ist. Das gilt für Menschen, Firmen und Staaten gleichermaßen! Aber unverzichtbar – das heißt ja nicht, dass die Rechnung ganz oben steht. Tatsächlich steht sie ganz unten, nämlich als letzte Zahl der Abrechnung: Entscheidend ist, was unten rauskommt. Wirtschaftlich entscheidend. Ob da (quantitativ!) eine schwarze Zahl steht, hängt davon ab, was oben (qualitativ!) gemacht wird. Mein Standardsatz hierzu lautet: „Wenn Sie dem Kunden Nutzen stiften, können Sie kaum verhindern, dass Sie selbst Nutzen ernten“. Alles hängt deshalb von der Leistung ab, die Sie aus Nutzersicht bieten, sowie von der Intensität der Kundenbeziehung. Zahl folgt Wert – nicht umgekehrt.

 

Wer Nutzen stiftet, wird Nutzen ernten

Im 3x3 Quadrat, das im Anschluss an meine WEKA Zeit Anfang der Neunziger entstand, findet sich der Quotient zwischen Kundenertrag (linke Seite) und Leistungsaufwand (rechte Seite) in der Mittelsäule. Hier manifestiert sich das Ergebnis, und zwar sowohl (oben) das Qualitative, wie auch (unten) das Quantitative . Wenn Sie so wollen enthält das 3x3 Markt- und Beziehungsmodell die immanente Ethik des Ausgleichs zwischen Geben und Nehmen. Und zwar nicht irgendwie esoterisch oder ideologisch, sondern äußerst pragmatisch und nachvollziehbar. Ohne Botschaft kein Geschäft, ohne Werte keine Botschaft. Fragt sich nur, was Werte sind und für wen sie gelten. Beantworten wir diese strittige Frage einmal  mit Hilfe des einfachen 3x3 Quadrats. Die 3 Säulen sagen: Werte für Kunden links, für Mitarbeiter rechts, für Märkte in der Mitte. Die 3 Levels sagen: Werte für die Gesellschaft oben, für die Gesellschafter unten, für die Gemeinschaft in der Mitte. Es sind also in der Vereinfachung vier Himmelsrichtungen, an denen wir uns ausrichten können: Konsumenten und Produzenten, Interessenten und Investoren. Mehr zu dieser Wertekarte lesen Sie im Kapitel Stakeholder-Balance. Dort wird auch die einseitige Ausrichtung an Umsatz und Gewinn kritisch hinterfragt. Auch die alleinige Ausrichtung am Kunden bedarf kritischer Überlegung.

 

Gesellschaftliche Verantwortung

Denn was soll uns die sklavische Bedienung von Kunden, die von uns Kriegsspielzeug und Designerdrogen, Mädchenhandel und Waffenschmuggel erwarten? Diese Extrembeispiele zeigen bereits: es geht nicht ohne Gesellschaftsbezug. So sehr sich der Staat aus der Wirtschaft heraus halten soll, so sehr sollen sich Unternehmen gesellschaftlich verantwortlich fühlen. Es ist eben nicht egal, was man produziert und womit man handelt, Hauptsache der Gewinn stimmt. Unternehmung heißt Wertschöpfung, und Wertschöpfung heißt Verantwortung. Ich habe mich zum Ende meiner WEKA Zeit u.a. mit der protestantisch geprägten Haltung des damaligen Bertelsmann- Patriarchen Reinhard Mohn auseinander gesetzt, seine (etwas hölzern geschriebenen) Bücher gelesen und mit ihm auf den Seychellen diskutiert (ich hatte ihn rein zufällig im Flitterwochen-Urlaub getroffen…), und habe dabei stets sein gesellschaftliches Engagement bewundert, welches bis heute von der Bertelsmann Stiftung mustergültig fortgeführt wird. Umso bedauerlicher war es, dass die Werteorientierung und ihre gesellschaftliche Rechtfertigung beim WEKA Eigentümer so gar keinen Widerhall fand; es wurde sogar Zankapfel zwischen uns, so dass zuletzt aus einem konstruktiven Spannungsverhältnis ein destruktiver Grundsatzkonflikt wurde. Schade für den Verlag…

 

Mitarbeiterorientierung

Neben der Kunden-, Gesellschafts- und Investorenorientierung ist es vor allem die vierte Himmelsrichtung, die heute vielfach einen Alleinvertretungsanspruch erhebt: es sind die Mitarbeiter, an denen sich zunehmend alles auszurichten hat. Wie selbstzerstörerisch sich eine derartige Einseitigkeit auswirkt, kann man an zahlreichen Konkursen studieren. Nur ein aktuelles Beispiel: Weltbild. Wer sich mit Amazon messen will, muss in dessen Liga spielen, oder er soll es bleiben lassen. Da kann man in der Logistik kaum Einzelhandelslöhne bezahlen, in Call-Centern eigene Angestellte beschäftigen und sich in vielen Positionen den Luxus der Mehrfachbesetzung leisten. So angenehm sich derartige Pfründe für die Mitarbeiter anfühlen, so verhängnisvoll können sie für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sein. Die Entwicklung in den letzten Jahren, die immer noch einseitiger in Richtung Anspruchsdenken, Wellnesshaltung, Jobgarantien gehen, überfordern die Unternehmen zunehmend. War es zu meiner WEKA Zeit noch das andere Extrem, stehen heute die Firmen völlig mit dem Rücken zur Wand. Ich selbst konnte mich damals noch als Pionier der Mitarbeiterorientierung empfinden, als ich die erste „Azubine“ (die Tochter meiner Chefsekretärin) initiierte, Weiterbildung und Erfahrungsaustausch förderte und eine weit übertarifliche Bezahlung anbieten konnte. Dass der Gewerkschaft dies niemals reicht, weil sie ohne betriebliches Unzufriedenheitsklima keine Mitglieder akquirieren kann, musste ich freilich auch erfahren...

 

Verantwortungsklima erzeugen

Aber gerade im Umgang mit Betriebsräten und Gewerkschaftern zeigt sich, welche Vorstellung von Verantwortung eine Führungskraft hat. Man kann die Verantwortung für Mitarbeiter und deren Familien an der Betriebsratstür abgeben: dafür sind die zuständig.Man kann aber auch meinen Standardanspruch leben: Jeder Geschäftsführer hat den Betriebsrat, den er verdient. Das ist nicht bequem, aber es ist verantwortungsbewusst. Verantwortung ist stets unteilbar. Nichts lässt sich ausblenden. Wer als Geschäftsführer seine letzte Verantwortung auf Betriebsräte, Umweltschützer, Datenschutzbeauftragte, Gleichstellungszuständige und Arbeitsschutzfachkräfte abschiebt, macht seinen Job nicht. Wer keine offene Tür für seine Mitarbeiter hat – ok. es gab damals noch die „Vorzimmerdame“ – der lebt nicht wirklich seine Verantwortung. Denn jeder Job hat sein „Verantwortungsprofil“ – ein Begriff mit dem ich seit Jahrzehnten arbeite; die meisten nennen es bis heute „Stellenbeschreibung“ – ein schrecklicher Begriff aus dem Verwaltungsunwesen. Denn an einer Stelle zu sitzen und bestimmte Aufgaben abzuarbeiten, statt seine letztendliche Verantwortung zu erfüllen – das war schon vor 30 Jahren ein Unding von vorgestern. Aber was ist eigentlich Verantwortung ? Es ist das Wort, welches die zwei Seiten einer Medaille zusammenführt: Mein Recht und meine Pflicht. Das erste wird gern mit Macht übersetzt, die man ausüben kann; von dieser Hälfte möchte ich überhaupt nur dann sprechen, wenn die andere Hälfte hinzukommt: Die Sorge um die anvertrauten Menschen! Da beides zusammen gehört, lehne ich den Begriff Macht ab und spreche von Verantwortung, die ich zu tragen bereit bin. Und das kann ich nur, wenn ich über die fachlichen Kenntnisse, die psychischen Fähigkeiten und die praktischen Fertigkeiten verfüge; auch übrigens ein Beispiel für die 3 Levels des 3x3 Quadrats.

 

Der Goldfischteich im Führungsnachwuchs

Fordern und Fördern; das war und ist nach meiner Überzeugung das beste Mittel für unternehmerischen Erfolg, für den Einzelnen wie für das Unternehmen. WEKA wuchs damals ständig, und fast immer zweistellig. Da war der Bedarf nach Führungskräften riesig. Heute gibt es im Human Ressources Bereich die Personalentwicklung, die sich in Zeiten des zunehmenden „war for talents“ steigender Bedeutung erfreut. Das war damals ganz anders, und doch war für mich – und auch für den Eigentümer – die Förderung des Nachwuchses Anliegen und Notwendigkeit zugleich. Eines allerdings kann ich heute nicht mehr ganz nachvollziehen: Warum gab es eigentlich in der seinerzeitigen Führungsetage keine einzige Frau? Ich selbst war in der 68er Ära sozialisiert und hielt die jahrhunderte lange Benachteiligungen der Frauen für skandalös. Doch gerade in der frühen Förderung des Führungsnachwuchses hätten sich doch auch weibliche Talente zeigen müssen. Die bequeme Antwort lautet: Die Gesellschaft damals war eben längst nicht so weit wie heute, und es gab eben kaum geeignete Frauen. Das stimmt vielleicht, doch bleibt in der Rückschau ein ungutes Gefühl. Die Frauen, die so viel zur Unternehmenskultur hätten beitragen können: Sie blieben damals bei WEKA außen vor. Man hätte mehr tun müssen, will sagen: ICH. Und weil wir gerade bei kritischen Punkten sind: der Umgang mit den Mitarbeitern, insbesondere auch mit den Führungskräften, war durchaus unterschiedlich. Ich selbst habe sehr viele Leute eingestellt, aber ich habe während meiner 14 Jahre bei WEKA nur ganze 2 entlassen müssen! Das kann nicht jeder von sich sagen. Es tut mir deshalb in der Seele weh, dass WEKA später als „Hire and Fire“ Unternehmen galt. Zu WEKA geht man nicht, von WEKA kommt man, so hieß der Branchenspruch. Und er war nicht unberechtigt, wenn man sich den Niedergang dieses wunderbar aufgestellten Unternehmens vor Augen führt, der in den neunziger Jahren begann und sich in den nuller Jahren verhängnisvoll fortsetzte: die letzte publizierte Umsatzzahl liegt mit 230 Mio € nicht wesentlich höher als vor einem viertel Jahrhundert (bei 1:1 DM:€), wahrend sich bei Wettbewerbern die Umsätze seitdem vervielfachten – ein Jammer.

 

Werte- und Leistungsorientierung

Das gilt umso mehr, als die werteorientierte Unternehmensführung mein großes Thema war. Die Älteren von Ihnen kennen sicher noch den frischen und provozierenden Wind, der um das Jahr 1982 von der Neuerscheinung Peters/Waterman ausging: „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“. Das war der Hammer, jedenfalls für die meisten; für uns bei WEKA damals eher ein Hämmerchen, denn was für die Breite der Verlagsunternehmen revolutionär anmutete, das war für uns weitgehend schon gelebte Kultur: Primat des Handelns (ganz stark bei uns), Nähe zum Kunden (naja, gut), gelebtes Wertesystem (dafür habe ich gekämpft), Freiraum für Unternehmertum (gabs ausreichend in der dezentralen Organisation), Produktivität durch Menschen (war hoch, Identifikation damals ebenso), Bindung ans angestammte Geschäft (ja, weil Konzentration auf den Businessmarkt), einfacher Aufbau (ja, kurze Wege), straff-lockere Führung (genau). Und wenn Sie einen Management-Denker von heute nehmen möchten, dann treffen fast alle der Malik‘schen Forderungen voll zu: Ergebnisorientierung (unbedingt!), Konzentration aufs Kerngeschäft (ja!), Stärkenbetonung (ja!), Ganzheitsbeitrag (vgl. das EAt Kapitel), positiv Denken (absolut!), Vertrauen und Integrität ( kommt drauf an, von wem man spricht…). Aber auch in den praktischen und alltäglichen Managementtechniken war WEKA deutlich voraus, was ich bis heute in vielen verschiedenen Vergleichsverlagen feststellen kann: Sitzungskultur, Effizienz, Umsetzungsstärke, Arbeitsmethodik, Zeitplanung, Budgeting, Erfolgskontrolle usw. Wenn ich Ihnen z. B. nur einmal das Meeting-Chaos in machen Firmen vor Augen führte, dann würde Ihnen das disziplinierte Vorbereiten und Abarbeiten von Tagesordnungen und das sorgfältige Nachhalten von Beschlüssen bei WEKA als sehr beachtlich vorkommen.

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Stakeholder-Balance statt bloßem Shareholder Value ?

Sie kennen sicher den uralten Streit, wozu ein Unternehmen überhaupt da sein soll. Kommt drauf an, wen man fragt, werden Sie mit Recht sagen. Aber ganz so einfach ist es natürlich nicht. Denn jedes Unternehmen muss seine Antwort im Zielkonflikt der Adressaten finden. Klarheit muss her, das gilt auch und gerade hier, jedenfalls wenn man die Kräfte bündeln und den Fokus schärfen will. Dass die Zweckrichtung des Unternehmens nämlich viel mit der Motivation seiner Leistungsträger zu tun hat, wird heute kaum noch jemand bestreiten. Das war in den 80er Jahren noch etwas anders. Viele glaubten damals, die Veränderungen im Unternehmen hätten mit den Veränderungen in der Gesellschaft nichts zu tun. Einige wehrten diesen Gedanken sogar empört ab. Sie sahen in ihrer Firma den selbstverständlichen Sinn, Geld zu verdienen, und sie reflektierten diese Zielsetzung überhaupt nicht. Schon gar nicht wollten sie sich dabei von Externen, Wissenschaftlern, Biologen, Psychologen, Philosophen und Soziologen dreinreden lassen ! Allenfalls die Betriebswirtschaft ließen sie noch gelten und die war ganz auf der Seite des Shareholder Value. Es dauerte ewig, bis ein unkonventioneller Managementdenker mit Namen Peter Drucker den zugespitzen Satz formulierte: Der einzige Zweck des Unternehmens ist es, Kunden zu schaffen.

 

Der Zielkonflikt im Unternehmen

Die Sichtweise eines abgeschlossenen Systems der Unternehmung war in Wahrheit schon immer falsch. Unternehmen sind offene Systeme, vielfach interagierende Netzwerke, komplexe Organismen, eingebettet in die Wirtschaft und Gesellschaft. Aber nicht nur die Beziehungen sind offen, auch die Zielsetzungen sind es. Kein Unternehmen kann seinen Zweck nur in sich selbst finden. Das Gegenteil ist der Fall: es erhält seinen Sinn und Zweck überhaupt erst vom Ganzen her. Da sind in erster Linie die Kunden, die von fast allen BWLern damals noch als „Externe“ betrachtet wurden – und das womöglich noch heute. Aber da ist auch die Gesellschaft mit ihren Gruppen und Interessen. Aus diesen rekrutieren sich ja die Kunden. Und da sind die Leistungserbringer, Produzenten und Lieferanten, Mitarbeiter und Führungskräfte. Schließlich gibt es neben der Gesellschaft auch die Gesellschafter, also die Kapitalseite des Unternehmens. Sie ist es, die als Investor eine angemessene Verzinsung ihres finanziellen Risikos sehen will. Und genau hier verläuft die Grenze zwischen dem bloßen Shareholder-Value eines Finanzinvestors und der Zielbalance des verantwortungsbewussten Unternehmers. Denn der letztere braucht zwar auch eine gesunde Umsatzrendite, will er auf dem Bank- und Kapitalmarkt seine Unabhängigkeit und Handlungsfähigkeit erhalten. Doch dies wird beileibe nicht sein einziger Fokus sein, ja nicht einmal sein prioritärer. Rendite ist – bei Licht besehen – der Maßstab für wirtschaftlichen Erfolg, niemals jedoch der eigentliche Sinn der Unternehmung. Sinn ist nicht Geld. Quantität ist die Folge von Qualität, Rendite kommt von Kundennutzen.

 

Wer Leistung fordert muss Sinn bieten

Ich hatte mich zu dieser Zeit bei WEKA generell intensiv mit Sinnfragen auseinander gesetzt und z.B. von Viktor Frankl „Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn“ gelesen. Und ein anderer etwas schönerer Buchtitel gibt das Prinzip glasklar wider: „Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten“ (Böckmann). Welchen Sinn sollen wir bieten, das war meine Frage in der stürmischen WEKA Entwicklung der 80er. Die Antwort kann ja nur außerhalb des Unternehmens liegen, primär bei den Kunden: Welchen Nutzen bieten wir ihnen, was haben sie davon. Eine der überzeugendsten Antworten lag z.B. darin, praktische Hilfe in dem ausufernden Normgebungswahn anzubieten, mit konkreten Handlungsempfehlungen, mit direkten Arbeitshilfen, Mustern und Formblättern. Dies besser zu machen als andere, praktischer, nutzwertiger, direkter anwendbar, schneller einsetzbar – das war meine Vision und natürlich ist die Kundenvision dann auch die Mitarbeiter- und Firmenvision. In dieses Motivationsbild passte es nun gar nicht, dass der Eigentümer Ende der Achtziger Jahre in einem Interview auf die Frage nach der WEKA-Vision nun ausgerechnet das 1-Milliarde-Umsatzziel ausgab. Das fand ich gar nicht gut, zumal bereits damals längst erforscht war (auch schon vor dem Erscheinen von Sprenger‘s „Mythos Motivation“ im Jahre 1992), dass finanzielle Zahlen und Anreize bestenfalls „Hygienefaktoren“ darstellen, niemals aber nachhaltige und intrinsische Arbeits- und Leistungsmotivation ermöglichen. Im Gegenteil: Wer das Mantra des Umsatzwachstums predigt, schafft nicht einmal nachhaltige Rendite, sondern erhöht nur den Finanzdruck. Das ist ungefähr so, wie wenn ein Leistungssportler sich gar nicht mehr mit der Verbesserung seines Könnens befasst, sondern immer nur auf sein Konkurrenzranking starrt. Quantität statt Qualität, das stärkt nicht, das schwächt. Und genau so kam es auch. Denn gerade im Loseblattgeschäft ließen sich riesige Umsatzziele kurzfristig unschwer erzielen, langfristig kostet das aber bei allen Periodika-Konzepten immer Abonnenten. Die Basis wird immer kleiner, die Zyklen immer kürzer, die Preise immer höher, der Absturz ist vorprogrammiert. Es war das falsche Signal, und leider galt es nach meinem Ausscheiden völlig uneingeschränkt- mit fatalen Folgen für das Unternehmen.

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Eigeninnovation statt Branchenimitation

Eine der bemerkenswertesten Besonderheiten der WEKA Entwicklung war ihre fast vollkommene Abgeschlossenheit gegenüber der Verlagsaußenwelt. Ganz am Anfang war die Firma nicht einmal im Arbeitgeberverband, bildete keine Azubis aus, agierte fern von Verlags- und Buchhandelsverbänden und hatte mit der Branche eigentlich gar nichts am Hut. Das hatte viele Vorteile, wie bereits der Titel dieses Beitrags zeigt. Anders zu sein als Erfolgschance. Aber ein geschlossenes System ist grundsätzlich und langfristig nicht lebensfähig, das wissen nicht nur die Biologen und Systemiker, sondern auch die Soziologen und Betriebswirtschaftler. Insbesondere eine Kundenferne wäre von Anfang an fatal gewesen, doch auch in diesem Punkt war WEKA dem Wettbewerber immerhin ein Stückchen voraus. Es geht eher um die Verbands- und Branchenvernetzung, die für fast alle Unternehmen unverzichtbar ist. Führungskräfte sind heute hochvernetzt, halten Vorträge, nehmen am Branchendiskurs teil, sind in der Fachpresse präsent, unterstützen die vielfachen Brancheneinrichtungen sozialer, kultureller und ökonomischer Art. Seit einigen Jahren gipfelt die Entwicklung im regelrechten Employer Branding, mit welchem sich die Firmen im „war for talents“ im Personalmarkt positionieren.

 

Closed oder open system ?

Von alledem gab es im WEKA Verlag der 80er Jahre Null Komma Null. Die Firma war quasi ein exotisches Biotop, scheinbar abgeschlossen von seiner Branchen- und Konkurrenzwelt. Das trug auch dazu bei, dass der Riesenerfolg von den anderen Branchenteilnehmern erst gar nicht und dann als ungeheuer und beunruhigend wahrgenommen wurde. Was war denn das plötzlich, ein Newcomer überflügelt – in historisch gesehen – wenigen Wimpernschlägen die erfahrenen, seit Jahrzehnten und Jahrhunderten eingesessenen Verlage, da kann doch etwas gar nicht stimmen. Der Erfolg zieht Neider auf sich, ein großer Erfolg viele Neider. Es ging das Gerücht, das exorbitante Wachstum könne doch gar nicht solide finanziert sein, es müssten dort dubiose Geldgeber am Werk sein usw. Doch bis auf den Bau von Firmenimmobilien, die natürlich bankfinanziert waren, schulterte WEKA damals sein Wachstum immer mit Eigenmitteln aus seinen exzellenten Umsatzrenditen, wie man sie im Verlagswesen vorher kaum kannte. Weil für die Konkurrenz hohe zweistellige Renditen gar nicht vorstellbar waren, entstanden negative Gerüchte in der Branche. Dazu kam ein Umstand, der das junge Unternehmen in die Ecke der Unmoral stellen sollte: WEKA vertrieb auch stark direkt, also je nach Zielgruppenneigung am Buchhandel vorbei. Das galt damals als moralisch verwerflich. Wir taten das aber beileibe nicht aus einer Gegnerschaft zum Sortiment heraus, denn wir pflegten mit unseren Handelskunden beste Geschäftsbeziehungen. Es waren eher die Verbandsfunktionäre, die nicht verstanden, dass der Kunde den Vertriebsweg entscheidet, nicht der Verlag.

 

Der Heiligenschein der Scheinheiligen

Statt nun über diese Entmündigung der Kundschaft nachzudenken, gefielen sich die Funktionäre darin, WEKA mit massiven Vorwürfen zu überschütten. Dass sich hinter moralischen Positionen häufig geschäftliche Interessen verbergen, ist ja nichts Neues. („Moralische Entrüstung ist der Heiligenschein der Scheinheiligen“). Die Vorwürfe der Buchhandels-Zunft waren derart intensiv, und die Aktionen derart aggressiv, dass die Gefahr bestand, dass sich WEKA noch mehr in seine „Wagenburg“ zurückzog. Das war es, das ich in der zweiten Hälfte der Achtziger mit verschiedenen Aktivitäten zu verhindern suchte. Ohnehin empfand ich die Abkapselung für falsch, das „closed system“ entsprach so gar nicht meiner Einstellung, die Beschäftigung mit sich selbst gefiel mir überhaupt nicht. So stellte ich mich in zahlreichen Seminaren, Vorträgen, Aufsätzen und Gesprächen der Branchenkritik und versuchte, einen fruchtbaren Dialog in Gang zu setzen. Bedauerlicher Weise durfte ich diese Öffnung weitgehend alleine stemmen, weil die anderen Führungskräfte sich offenbar dazu außer Stande sahen oder es schlicht nicht wollten. Ich betrachtete jedoch den Diskurs als heilsam, für die Branche wie für WEKA, und zuletzt auch für mich persönlich. Es war wohl auch eine Frage der persönlichen Lernbereitschaft, der Fähigkeit zur Offenheit, des Willens zur Debatte und – wenn es sein muss – zum Konflikt. Ich jedenfalls habe eine Menge daraus gelernt. Mein Engagement mündete dann in meine Seminare mit Wolfgang Erhardt Heinold und meine Mitgliedschaft im Öhringer Verlegerkreis sowie meine Mitarbeit in zahlreichen weiteren Zirkeln, Beiräten und Netzwerken wie z. B. der Schmalenbach-Gesellschaft.

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Der etwas andere Verlag…

Wenn Sie, liebe Leser, diesen Artikel auch nur in etwa überflogen haben, dann wird Ihnen vielleicht ein Aspekt der WEKA Entwicklung besonders markant erscheinen: Es gibt tatsächlich kaum einen einzigen Bereich, in dem WEKA seinerzeit nicht ganz anders vorging als in der Branche üblich. Dass ich persönlich auch einen riesen Vorsprung vor der Konkurrenz reklamiere, mögen Sie mir bitte nicht als Arroganz ankreiden. Aber woran lag es, dass wir so gar nichts hatten, was vom Wettbewerb abgeschaut war? Die einfache Antwort lautet: weil wir auf den Wettbewerb gar nicht achteten! Wir waren Außenseiter. Die anderen kamen vom Buchhandel , von der Wissenschaft, von der Verlagsherstellung , vom Druckgewerbe. Wir nicht. Wir kamen aus der Betriebswirschaft, aus dem Direktverkauf, von der Praxis statt von der Theorie. Hier hatte Herr Mützel seine frühe Prägung eingebracht, zum Wohl des Unternehmens. Je komplexer das Unternehmen allerdings wurde, desto wichtiger wurden Themen wie Kundenorientierung, Productmanagement, Konzeptionsmethodik, Führungsstruktur, Strategieentwicklung, Multimedialität, Unternehmensentwicklung, Erfahrungsaustausch, Unternehmenswerte und vieles andere mehr – Felder, auf denen ich mich mit großem Vergnügen bewegen konnte. Aus der Spannung zwischen dem erfahrenen Kaufmann und dem zielsicheren Strategen erwuchs womöglich die größte Stärke der WEKA Aufbaujahre.

 

Nur tote Fische schwimmen mit dem Strom…

Es gibt in der Weltgeschichte sicher viele Beispiele, in denen Menschen außergewöhnliches geleistet haben, und alle gingen nach dem Songtitel „I did it my way“ vor. Aber man muss die guten WEKA Jahre gar nicht historisch überhöhen, denn bei Licht ist der Champion im Wettbewerb einfach immer derjenige, der es anders und besser macht als die Masse. Das gilt im Sport genau so wie im Markt. Nachmachen kann ausnahmsweise und vorübergehend eine ganz nette Strategie sein, doch einzigartige und nachhaltige Erfolge sind mit dieser Art von Imitationsschläue nicht zu erzielen. Das hängt vor allem mit dem Lebensprinzip der Uniqueness zusammen. Bereits in der Biologie ist unschwer festzustellen: Keine Tier- oder Pflanzenart ohne USP (Unique Selling Proposition), wenn ich den Ausdruck hier gebrauchen darf. Wenn sie nämlich nicht anders wäre als die anderen, wenn sie nicht einen einzigartigen Vorsprung hätte, dann gäbe es sie längst nicht mehr. Alles was lebt, ist schon „ exzellent“. Was in der Wirtschaft noch wächst (also nicht nur siecht), ebenso, und es verfügt immer über diese Anders- und Einzigartigkeit. „Praktisch, nützlich und direkt“ – vielleicht lässt sich das WEKA Naturell von damals in diesem dreifachen Schlagwort zusammen fassen. Das klingt heute nicht mehr sehr revolutionär, damals war es das aber. „ Immer wenn man die Meinung der Mehrheit teilt, wird es Zeit, sich zu besinnen“, sagte Mark Twain, oder wenn Ihnen Goethe lieber ist: „Die Welt kann nur durch die gefördert werden, die sich ihr widersetzen“, oder mit meinem Lieblingssatz: Nur tote Fische schwimmen mit dem Strom.

 

Die Grundfragen des Managements 

Die Entwicklung vom Durchschnittlichen über die Besonderheit hin zur Einzigartigkeit gehört zu den Grundaufgaben des Managements. Sie gilt für alle Zweige und Branchen, und sie ist weithin unabhängig von Trends und Moden. Viel mehr noch: Sie gilt für jeden Menschen, für alle Gruppen, für sämtliche Organisationen, also vom Individuum bis hin zum Staatswesen. Worüber wir also in diesem umfänglichen Beitrag gesprochen haben, ist die zeitlose Frage, wie Menschen, Gruppen, Organisationen ihren Weg finden. Richtig betrachtet gilt dies für alle Themen dieses Beitrags: Unternehmensentwicklung und Wachstumsstrategien, Mehrfachangebote und Mehrfachkanäle, Bedürfnisforschung und Nutzenstiftung, Sozialstrukturen und Erfolgsorientierung, kollektives Teamdesign und persönliche Verantwortung, Werteorientierung und Leistungskultur. Alle diese Themen bilden zeitlose Herausforderungen, jedenfalls wenn es um Menschen in Organisationen geht. Dabei sind die Unterschiede zwischen gewinnorientierten Unternehmen, staatlichen Behörden bzw. öffentlichen Körperschaften und gemeinnützigen Organisationen, Verbänden und Vereinen längst nicht so groß, wie die Leute meinen. Denn alle verfolgen einen Zweck, und sie müssen sich an seiner Erreichung messen lassen. Entsprechend agieren sie mehr oder weniger gut. Ein Mensch kann tun und lassen, was er will, Ziele verfolgen und Leistung erbringen - oder auch nur Freude haben und in den Tag hinein leben (wie wir es so gerne im Urlaub machen). Organisationen jedoch verfolgen Zwecke und haben Ziele. Sie brauchen gutes Management und Freude am Erfolg, denn ohne Freude kein Antrieb, das zeigt uns auch die neuere Gehirnforschung mit ihrem Belohnungsmuster. Freude, Enthusiasmus, Begeisterung – es gehört dazu, auch hier irrt z. B. ein Managerlehrer wie Prof. Malik. Oliver Samwer von ZALANDO hat es erfasst, wenn er im Handelsblatt-Interview auf die Frage nach dem Unterschied sagt: "Ich habe eben einfach mehr Spaß an der Arbeit als andere." Fragen Sie mich (W.Ruf) doch bitte mal, was ein Burn-Out ist, und ich würde Ihnen antworten: „Keine Ahnung, nie gehabt, weil positive Belastung ("Eu-Stress") gar nicht zum Zusammenbruch führen kann!“ Die hier behandelten Grundfragen des Managements – sie gelten immer und überall. Deshalb sind auch die Fragen und Antworten, Probleme und Lösungen, die Aufgaben und Werkzeuge heute so aktuell wie gestern. Und genau deswegen profitieren Sie, liebe Leser, von diesem Beitrag und (vor allem) von den nachfolgenden 3x3 THEMENTAFELN mit ihren Merkblättern, Mustern und Arbeitshilfe; Sie verfügen damit über exzellente Strategietools, die zur Grundausstattung eines erfolgreichen Managements gehören!

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Praktische Arbeitshilfen zum Thema Konzepte finden Sie in der Sammlung von 3x3 THEMENTAFELN  "Weka-Fallstudie: Alles anders als die Andern"...